De ce îşi ţin angajaţii buni ideile grozave numai pentru ei

Studiile făcute pe această temă oferă o gamă largă de concluzii foarte diferite. De exemplu, un raport despre un studiu recent – realizat de către Oliver Baumann de la University of Southern Denmark şi Nils Stieglitz de la Frankfurt School of Finance and Management, Germania – sugerează că oferirea de stimulente financiare duce doar la creşterea numărului de idei mediocre şi are un impact slab asupra capacităţii sau disponibilităţii oamenilor de a veni cu inovaţii revoluţionare.

Aceasta pe de o parte. Pe de alta, dintr-un studiu realizat la Massachu­setts Institute of Technology a rezultat că stimulentele acordate întregului grup de oameni care vin cu idei noi şi recompensele acordate pe termen lung au, într-adevăr, un impact pozitiv asupra inovaţiei. Iar dintr-un alt studiu, un sondaj de opinie realizat în 20 de companii din industrii diferite, a rezultat că 90% dintre respondenţi consideră că stimularea şi recompensarea inovaţiei este „un lucru pe care ar trebui să-l facem mai bine decât îl facem acum”.

Factorul care se află la baza acestei dezbateri este teama că angajaţii nu vor concepe şi implementa idei creative pentru îmbunătăţirea afacerii companiei decât dacă li se oferă ceva „suplimentar”, precum timp, resurse, un fel sau altul de drept de proprietate asupra inovaţiei sau bani. De exemplu, un manager mi-a povestit recent despre o angajată care, de teamă că vreun coleg ar putea fugi cu ideea ei, a refuzat să le dezvăluie celorlalţi din firmă soluţia ei inova­toare dacă ei nu semnează un acord de confidenţialitate. Un director executiv dintr-o altă companie a descris o situaţie în care deţinătorul unei anumite baze de date nu a vrut să permită altei divizii a companiei să o folosească decât dacă echipa lui primea o parte din câştigul obţinut prin utilizarea bazei de date.

Crearea unor stimulente financiare pen­tru inovaţie nu previne neapărat genul acesta de probleme. De fapt, concentrarea prea mare pe schimbul de bani contra ideilor ar putea deschide o veritabilă cutie a Pandorei plină de consecinţe neintenţionate: oamenii inovează pentru propriul beneficiu şi nu în beneficiul companiei, apare concurenţa între indivizi sau divizii, angajaţii îşi pierd concentrarea pe afacerea curentă desfăşurată de companie ş.a.m.d.

Spun lucrul acesta nu pentru că nu există loc de stimulente financiare în cazul inovaţiei, ci pentru a arăta că, de regulă, este necesară multă muncă pen­tru a le face să fie imparţiale şi eficiente.

Aspectul pe care ar trebui să se con­centreze mai întâi majoritatea compa­niilor este crearea unei culturi care să ocrotească şi să „hrănească” inovaţia. De exemplu, în cazul angajatei care a vrut un acord de confidenţialitate înainte de a le împărtăşi celorlalţi ideea ei s-ar putea ca problema din spatele situaţiei să nu fi fost cea a banilor, ci, mai degrabă, o chestiune de dedicare şi încredere. Din varii motive, această angajată a simţit că a ajuta compania să găsească noi moduri de lucru nu face parte din jobul ei, iar ea nu era încântată de ideea de a ajuta compania să se perfecţioneze; ea ar fi inovat doar pentru că inovaţia era spre binele ei. În acelaşi timp, ea nu avea încredere în managerul şi în colegii ei că îi vor explora şi imple­menta ideea, fiindcă se temea că nu îi va fi recunoscută contribuţia personală. Dacă ar fi fost plătită pentru ideea ei, este puţin probabil ca plata să fi rezolvat aceste probleme; este mult mai probabil ca plata să le fi intensificat.

În mod similar, în exemplul referitor la proprietatea asupra bazei de date, managerul acela părea să creadă că baza de date îi aparţinea lui (şi diviziei pe care o conducea) şi nu companiei. Prin urmare, el simţea că echipa lui ar trebui recompensată dacă baza de date este folosită de către altă divizie din com­panie. A ceda solicitării lui, prin acordarea unei recompense monetare, ar confirma această credinţă a lui şi ar restrânge şi mai mult, în viitor, împărtăşirea cu ceilalţi a ideilor sau a activelor, precum şi colaborarea dintre oamenii din companie.

Din nefericire, chiar dacă este uşor să vorbeşti despre crearea unei culturi „prietenoase” faţă de inovaţie, în practică aşa ceva este greu de realizat. Dar sunt trei moduri în care poţi să porneşti.

Mai întâi educă-i pe oameni în privinţa a ce anume înseamnă inovaţia pentru afacerea ta sau companie. Mai ales în companiile care au trecut, timp de mulţi ani, printr-un management concentrat pe eficienţă, inovaţia ar putea fi văzută doar ca „încă unul dintre multele moduri de a reduce costurile şi a da oameni afară”, lucru care poate să exacerbeze comportamentul defensiv de tip „mai întâi interesul meu”, care este în opoziţie cu adevărata inovaţie. Aşa că fă-ţi timp ca să discuţi cu oamenii despre cât de importante sunt găsirea de soluţii noi pentru clienţi, capacitatea de a concura cu startup-urile, intensificarea creşterii afacerii pe baza surselor interne sau orice altă raţiune care se află în spatele necesităţii de a inova şi care are sens pentru compania ta.

În al doilea rând, integrează inovaţia în procesul de stabilire a obiectivelor şi de management al performanţelor, fiind cât mai specific posibil. Dacă vrei ca angajaţii şi managerii să inoveze, atunci comunică-le în mod clar ce anume înseamnă să inovezi, cum este măsurată inovaţia şi modul în care trebuie să facă parte din jobul lor şi nu să fie ceva „extra” de făcut în timpul care le mai rămâne liber.

În ultimul rând, găseşte câteva exemple timpurii de inovaţie, în care oamenii au făcut exact ceea ce trebuie şi fie au avut rezultate bune, fie au învăţat rapid din eşecurile lor. Promovează în companie aceste povești, acordă-le recunoaşterea cuvenită oamenilor care au fost implicaţi şi comunică în mod clar că acesta este genul de comportament care este necesar şi dorit.

Transformarea unei companii tradiţionale într-o maşină de inovat nu este ceva ce se întâmplă peste noapte. Dar, dacă te concentrezi pe construirea unei culturi ce susţine inovaţia, în loc să te concentrezi doar pe banii necesari pentru a recompensa inovaţia, probabil că vei avea şanse mai mari să atingi succesul.

Ron Ashkenas este Managing Partner al firmei de consultanţă în management Schaffer Consulting. Cartea lui cea mai recentă este „Simply effective".