Dragostea dureaza patru ani – mandatul CEO-ului

Observ in fiecare zi cum managerul roman se schimba, adaptandu-se la cerintele unei piete tot mai active. Mai mult decat atat, cred ca, din ce in ce mai rapid, schimbarea va deveni singura constanta in business si in Romania.

Romania + business = o relatie calma

Sa fim sinceri, cu noi si cu ceilalti: de la nivelul unui CEO local, Romania este o tara calduta pentru business. Are o piata destul de mare, cu aproximativ 12 milioane de consumatori individuali constanti si mai multe proiecte medii spre mari care necesita finantari si aduc profituri pe masura, a avut o perioada de boom economic care a deschis apetitul pentru consum si investitii si, in acelasi timp, se afla intr-o zona emergenta, in plina faza de transformare. Acest lucru inseamna ca jobul de CEO presupune, in principiu, un mandat calm.

Un alt argument in favoarea ideii de piata relativ linistita este nivelul concurentei. Aceasta nu este nici macar comparabila cu cea a unei piete mature. Presiunea asupra calitatii produselor si serviciilor nu este nici ea la fel de mare ca in Occident. In schimb este, in continuare, foarte mult loc de extindere si inovatie.

Atunci cand vorbim despre servicii sau produse, valorile calitative sunt sensibil mai joase decat cele ale tarilor din Europa Occidentala. De cele mai multe ori, business-urile locale incep cu o promisiune de calitate care scade (uneori vertiginos) in timp. Ideea sustenabilitatii nu exista decat in declaratiile liderilor de business, care si-o doresc mai mult ca pe un deziderat decat ca pe un obiectiv strategic, masurabil si gestionabil la nivel de bugete. Sau, daca exista, se afla la un nivel foarte scazut. Un bun exemplu in acest sens este mai orice restaurant de lux. Atunci cand se deschide serveste mancare de cea mai buna calitate, serviciile sunt ireprosabile, te conving, iar dupa cateva reveniri la acel restaurant, ajungi, de cele mai multe ori, sa fii dezamagit de oferta.

Business-urile romanesti se scalda in ape destul de calme si, de aceea, cred ca un CEO are o “fereastra de oportunitate” de doi ani (in medie) pentru a inregistra un succes notabil. Aceasta perioada include etapa de pregatire, descoperirea elementului care poate aduce succesul, implementarea si culesul rezultatelor. De exemplu, Jerome Olive, fostul CEO Renault Romania, a avut un mandat de 4 ani si unul dintre obiectivele cele mai de impact a fost pregatirea si lansarea primului SUV Dacia, obiectiv pe care l-a indeplinit si a trecut la urmatoarea provocare.

Schimbarea este singura constanta in business

O echipa de board necesita mai mereu schimbari de perspective si, de ce nu, de personaje-cheie (in echipa sau in imediata ei apropiere). Pentru ca schimbarea de perspectiva este mereu necesara intr-o companie, in ideea pastrarii “muschilor strategici” si a flexibilitatii in adaptarea la variatiile si evolutiile pietei. Cel putin asa ar trebui sa fie si in Romania. Si uneori asa si este! Revenind la argumentul anterior, am intalnit de multe ori membri ai echipei de management din organizatii mari si foarte mari care si-au pastrat locul si perspectiva de management mult peste timpul obisnuit.

Acest lucru nu inseamna ca trebuie sa confundam strategia pe termen mediu si lung cu cel care este responsabil de implementarea sa. De cele mai multe ori, responsabilitatea pentru implementarea unei strategii se imparte intre 3-4 manageri succesivi (vezi Coca-Cola, Heineken etc.), iar fiecare dintre acestia isi aduce aportul, propria viziune la executarea strategiei. Talentele noi, cu viziune proaspata, le pot influenta pe cele vechi la nivel de tactici si pot reconecta compania cu realitatea din piata.
In cazul fericit al multinationalelor, talentele noi sunt recrutate din retea, ele avand la dispozitie o pepiniera de oameni noi cu idei noi. In cazul antreprenorilor romani, deseori talentele se recruteaza de la competitor in functie de rezultatele obtinute in acea companie, chiar daca acestea sunt realizate in conditii diferite (resurse financiare sau umane, directie manageriala etc). Bineinteles, orice combinatie dintre cele doua strategii devine viabila in functie de oportunitati si de nevoia de inteligenta la nivelul echipelor de management. Exemplul industriei bancare romanesti este, cred, cel mai ilustrativ: de multi ani, institutiile financiare din Romania isi “fura” specialisti unele altora, fara ca acest obicei sa creeze emotii foarte mari in piata.

Cand relatia scartaie

Am observat in practica mea de coaching in Romania ca atunci cand mandatul depaseste patru ani, relatia dintre CEO si companie devine complicata. Nu complexa, complexitatea si lucrul cu ea este apanajul activitatii unui CEO inca de la inceputul mandatului. Si in mai toate sedintele de coaching, subiectul gestiunii complexitatii este prezent. Insa la depasirea perioadei medii de mandate, am observat ca, deseori, managerul ajunge sa dezvolte sentimente oarecum exacerbate de proprietate asupra organizatiei pe care o conduce.

In cazurile grave, managerul incepe sa creada ca este cel mai important om din companie, ca nimic nu se poate face fara el, ca este de neinlocuit si invincibil. In cazurile mai putin nevrotice, dobandeste un fel de aura de semi-zeu, devine o institutie in sine si se incurca complet in diferentierile subtile dintre ce ii spun colegii si ce presupune el sau ea ca se intampla in realitate. Aceasta impresie profund emotionala duce, in timp, la o imensa greutate in definirea si implementarea corecta a schimbarilor atat de necesare pentru o organizatie. Pentru ca firescul fiintei umane ne spune ca sentimentul de proprietate asupra unui lucru ne face mai degraba sa il pastram asa cum este.

In aceleasi situatii – repet, nu am intalnit prea multe, insa sunt suficiente cat sa le bagam in seama! -, rutina a mai mult de patru ani de mandat poate duce la doua reactii polare intre ele: fie la pierderea viziunii, caz in care CEO-ul devine un simplu executant, fie la o apetenta pentru riscuri nejustificate, decizii de business aventuroase care pot duce la rezultate dezastruoase pentru companie.

Pana la urma, patru ani nu reprezinta suficient timp pentru a crea probleme mai mari decat cele cu care are deja de-a face. Iar daca in acesti patru ani CEO-ul isi poate dezvolta suficient de rapid si matur o constiinta puternic reflexiva asupra adaptarilor la mediul aflat in permanenta schimbare si sa isi gaseasca un challenger care sa il scoata din confortul propriei specializari …succesul ii este garantat!