MANAGERUL Emotional

Ne vom referi aici la acei manageri care cauta un echilibru intre a afisa prea mult sau prea putin autocontrol, pentru care empatia nu inseamna sa preiei emotiile celorlalti in incercarea de a le face pe plac, ci mai degraba sa tii cont de sentimentele celorlalti, atunci cand iei decizii. Daniel Goleman considera ca pentru succesul in afaceri, inteligenta emotionala este de doua ori mai importanta decat expertiza si intelectul. Dupa ce a studiat sute de companii, Goleman a sfarsit prin a declara ca pentru atingerea celui mai inalt nivel pe scara ierarhica a unei organizatii, competenta emotionala este decisiva. Iar competenta emotionala crescuta a managerului general permite cresterea performantelor oamenilor din organizatia pe care o conduce, transformand-o intr-o companie in care acestia se simt implicati profesional si au initiativa.

Ma folosesc de emotii pentru a lua decizii mai bune

Yiannis Lagos, Executive Director, Global Eye Investments:

Inteligenta emotionala presupune sa te cunosti pe tine, sa iti admiti slabiciunile si sa respecti diferentele dintre oameni. Inseamna, de asemenea, sa fii deschis si adaptabil, sa manifesti empatie, sa te sincronizezi si sa fii capabil sa comunici cu succes cu ceilalti.

Astazi, tot mai multi sunt de acord cu Goleman cand sustine ca inteligenta emotionala se distinge drept cea mai eficienta abilitate necesara afacerilor in secolul XXI. Si eu ma numar printre ei. Daca ne uitam la studiile facute pe star performerii din organizatii, vom descoperi ca ceea ce ii diferentiaza pe acestia in proportie de 85% de performerii medii, sunt abilitatile superioare de inteligenta emotionala.

Un mix corect intre abilitatile de inteligenta emotionala, abilitatile tehnice si experienta este secretul succesului celor care lucreaza in epoca informatiei.

Actul conducerii echivaleaza cu actul gandirii si luarii deciziilor. Trebuie sa fii un bun decident ca sa devii un manager bun.

Stiu ca, in mod traditional, se considera ca emotiile perturba gandirea sau luarea deciziei, iar despre manager se presupune ca este obiectiv, detasat, neinfluentat de emotii. Totusi, eu ma aliniez ideilor si operei lui Edward de Bono, care considera ca orice decizie buna este, pana la urma, emotionala si, chiar daca ne-am folosit de gandire ca sa analizam si sa intelegem o situatie, alegerea noastra finala va fi determinata de propriile emotii si valori.

Asadar, actul de management nu poate fi exclusiv rational. Emotiile se interpun permanent in gandirea si judecata noastra. Daca suntem constienti de acest lucru, ne putem folosi de emotii pentru a lua decizii mai bune si, in cele din urma, sa devenim manageri mai buni.

Este raspunzator CEO-ul sau directorul general al unei companii de natura si calitatea emotiilor din organizatie? Voi raspunde simplu la aceasta problema complicata, bazandu-ma pe experienta mea in afaceri. In sprijinul ipotezei, voi aminti suma de emotii pe care oricine le poate experimenta in organizatie sau in business: teama, furie, suspiciune, gelozie, tristete, bucurie, interes, acceptare, surpriza. Iar psihologii ne spun ca emotiile sunt reactii complexe, evaluative ale sistemului nervos, ca raspuns la stimulii interni si externi. Iata de ce, directorul general al unei companii nu poate fi direct raspunzator de natura emotiilor celorlalti. Dar este responsabilitatea sa sa organizeze afacerea in asa fel incat sa elimine din sistem incidentele care ar putea genera emotii negative si viceversa. Cand un urs vine in fuga spre tine, teama iti dicteaza sa cauti cel mai bun mijloc de scapare. Totusi, este de datoria directorului general sa se asigure ca nici un urs nu ii fugareste pe oameni la locul de munca.

Trec prin momente critice intotdeauna cand evaluez performanta unuia dintre colegii mei. Este obligatoriu ca evaluarea sa fie rationala si cat se poate de obiectiva. In astfel de cazuri, s-a dovedit ca un amestec de gandire bazata pe fapte, principii si intuitie, imi este cel mai util.

In anul 2002, dupa opt ani de cariera intr-o mare organizatie, mi-am depus demisia. A fost o decizie emotionala, luata din impulsul de moment… Au trecut sase ani de atunci, si nu pot spune ca a fost o decizie proasta.

Directorul general nu are la indemana instrumente prin care sa poata influenta inteligenta emotionala a oamenilor din organizatie. Astazi insa dezvoltarea unui grad ridicat de inteligenta emotionala reprezinta una dintre cele mai mari provocari cu care se confrunta liderii la orice nivel al organizatiei. Cred ca acestia ar trebui sa dedice timp unor activitati de mentoring, coaching, educative, demonstrative, actionand ca adevarate modele. Cel mai rau lucru la care ma pot gandi e ca liderul insusi sa aiba abilitati scazute de inteligenta emotionala!

Nu dau "voce" unei emotii decat daca este pozitiva

Steve Rice, Director General, Provident Financial Romania:

Din fericire, meseria de manager nu s-a bazat niciodata 100% pe ratiune. Pentru ca nu cifrele determina performanta in randul angajatilor, ci capacitatea de a-i face sa rezoneze la obiectivele si valorile companiei. Un sondaj realizat in 2007 de Hewitt ne-a aratat ca nivelul de implicare a angajatilor si reprezentantilor nostri este foarte ridicat – 84% fata de media europeana de 46%. Iar gradul lor de implicare este determinat direct de relatia cu colegii si modul in care le sunt luate in considerare parerile.

Interactiunea umana creeaza emotii, astfel ele sunt permanent prezente. Tinute sub control, emotiile vin in completarea abilitatilor intelectuale si tehnice si, in multe cazuri, fac diferenta intre o decizie buna si una rea. Din experienta proprie, pot spune ca exprimarea emotiilor pozitive, precum entuziasmul si increderea, sunt deosebit de motivante. La aceasta se adauga capacitatea de a recunoaste emotiile colegilor si de a tine cont de ele.

Ati vazut vreodata atmosfera dintr-o companie, dimineata, la cinci minute dupa ce managerul general a intrat posomorat, incruntat sau infuriat? Nimic nu "ajuta" mai mult la demoralizarea echipei decat emotiile necontrolate ale sefului, carora li se atribuie semnificatii de cele mai multe ori personale si gresite.

Modul in care un manager "livreaza" celor din jurul lui criticile are, de asemenea, un impact major asupra emotiilor organizatiei, ca intreg. Plec de la principiul ca nu poate gresi decat cel care actioneaza. De aceea, imi place sa incurajez initiativa si capacitatea de a lua decizii, chiar daca rezultatele trebuie slefuite. Nu reactionez radical la greseli, preferand sa ofer permanent feedback. Sunt adeptul ideii ca un manager este antrenorul echipei sale. Nu renunti la jucatorii cu potential doar pentru ca din cand in cand rateaza. Insa, pentru ca in realitate golurile sunt cele care conteaza, este important sa aloci resurse, ca sa te asiguri ca ratarile se intampla rar sau, la modul ideal, deloc.

La fel de importante sunt valorile pe care un manager le promoveaza constant. Eu ii incurajez pe colegii mei manageri sa ceara feedback de la toti cei cu care lucreaza, pentru fiecare decizie pe care o iau. Nu trebuie sa se intample intr-un mod formal, dar este un pas decisiv inainte pentru acceptarea de catre toti a schimbarilor pe care aceste decizii le aduc in viata lor profesionala. In plus, beneficiaza de puncte de vedere la care propria experienta nu le-ar fi dat acces.

Critice sau nu, toate situatiile din activitatea mea de manager imi solicita cunoasterea si stapanirea emotiilor. Eu personal nu aleg sa dau "voce" unei emotii decat daca este pozitiva si ajuta la motivarea mea si a colegilor mei.

De la demararea afacerii Provident Financial Romania, birocratia si legislatia in schimbare ne-au pus de cateva ori in fata unor decizii critice. Am incercat, de fiecare data, sa ma detasez de problema si de propriile mele temeri, pentru a insufla tuturor entuziasm si pasiune pentru aceasta afacere si pentru aceasta tara. Pe aceasta baza pozitiva am reusit sa gasesc solutiile pentru a depasi fiecare moment critic in parte. Si, in plus, am cladit increderea angajatilor intr-o afacere care s-a dovedit de fiecare data solida.

Eu nu cred in instrumente, ci in abilititati care se formeaza in timp, precum autocunoasterea, ascultarea activa, recunoasterea emotiilor celorlalti, capacitatea de a crea relatii cu oamenii din jurul tau. Unele sunt native, pe altele le inveti cu multa perseverenta de-a lungul vietii, asa cum inveti functiile managementului pentru un examen la facultate.

Experienta si varsta pondereaza emotiile

Eugen Voicu, Director General Certinvest si Aviva Pensii:

Pot spune ca Goleman are dreptate! Experienta personala ma face sa fiu categoric in sustinerea afirmatiilor lui si consider ca aceste lucruri sunt deja evidente pentru marea majoritate a managerilor. Sunt multe studii de caz care o confirma: actul conducerii poate fi, mai degraba, exclusiv emotional. Sunt voci care sustin ca toate deciziile noastre sunt 100% emotionale, indiferent de domeniul la care ne referim… Este clar pentru mine ca, in cea mai mare parte, deciziile au o componenta puternic emotionala.

La modul general, CEO-ul/managerul general al unei companii este principalul responsabil de natura si calitatea emotiilor din organizatia pe care o conduce. El transmite o stare de spirit care ajunge inevitabil la membrii organizatiei. Totusi, se intampla ca mesajele sefului sa fie percepute diferit, in functie de varsta, experienta… si de alte criterii, ale fiecaruia, iar emotiile sa difere. Cred insa ca, in timp, se ajunge la o perceptie asemanatoare.

Au fost cateva momente critice in cariera mea de manager pe care le-am depasit, unele mai bine, altele mai putin bine. Odata cu varsta (sau experienta) am invatat sa ma stapanesc mai bine. Cand spun asta imi amintesc de anii 1996 si 2000, atunci cand industria in care activez, respectiv asset management, a trecut prin momente de soc si a fost nevoie de multa stapanire de sine in relatia cu angajatii, dar mai ales cu unii clienti. De atunci, am ajuns sa cred ca pot face fata oricaror provocari neasteptate, dar tare mi-as dori sa nu fie cazul sa verific in practica acest lucru!

Managerul general are la dispozitie cateva instrumente prin care poate influenta favorabil inteligenta emotionala a oamenilor din organizatie; in primul rand, trainingul. Apoi, poate crea situatii care sa stimuleze inteligenta emotionala. Pot sa si exemplific: i-am incurajat pe unii membri ai echipei mele sa vorbeasca in public sau la posturile de radio sau TV. Pentru unii, simplul fapt ca au fost filmati a fost o experienta puternica.

Cred ca mediul, atmosfera de la firma, poate fi un factor care influenteaza inclusiv inteligenta emotionala, iar un alt factor important este exemplul personal.

Managerul e responsabil cu starea de spirit

Sanziana Maioreanu, Vicepresedinte Interamerican Pensii:

Nu, cu siguranta, actul conducerii nu poate fi numai un act rational. Niciodata n-as obtine de la echipa cu care lucrez maximum de rezultate, daca nu le-as cunoaste pasiunile, temerile, dorintele. Exista o rezonanta intre noi, care implica foarte mult capacitatea noastra de a ne intelege reciproc, abilitatea de ne concentra fortele pentru a atinge un tel comun. Consider ca, un manager poate influenta prin atitudinea sa – de la stilul de lucru impus pana la lucruri marunte, cum ar fi un simplu "buna ziua" – starea de spirit a angajatilor sai.

Un manager cu deficiente de comunicare si o stare de spirit pesimista nu va putea impune decat o atmosfera greoaie si nestimulativa. Eu sunt o fire optimista, imi place sa zambesc si promovez un stil de lucru prietenos si relaxat, o atmosfera calda in care fiecare sa se simta bine, astfel incat sa atinga performante optime.

Echipa din care fac parte acum este de departe cea mai buna, dar si cea mai complexa cu care am lucrat vreodata. Imi plac oamenii cu atitudine si deschisi. Ma gandesc, pe de o parte, la top management, care este acum o echipa foarte puternica si unita si la marea mea echipa din divizia comercial: cele sapte departamente si reteaua. Oamenii mei din departamentele comerciale reflecta imaginea tipica a romanului destept, care se descurca in orice situatie. Sunt oameni curajosi, care reusesc sa-si faca treaba bine, chiar daca nu au cele mai bune resurse. Sunt creativi, rabdatori, muncitori si nu stiu sa cedeze. Este genul de echipa cu care vrei sa stai pe termen lung.

Cred ca pot vedea lucrurile obiectiv, intrucat vin dintr-un sistem cu enorm de multe resurse. Respectul meu fata de acesti oameni este cu atat mai mare cu cat ei reusesc sa atinga performante notabile cu resurse putine si cu multa creativitate.

Primul moment care imi vine in minte, in care a fost nevoie sa-mi stapanesc bine emotiile, a fost in mai, anul trecut, cand am comunicat managerilor de vanzari nationali si regionali targeturile pentru campania de pensii. Li se cerea sa creasca de zece ori numarul agentilor de vanzari, sa incheie 8.000 de contracte pe zi, de la 8.000 de contracte pe an. Acel moment nu a fost deloc usor, insa constat acum ca am reusit sa transmit atunci incredere, intelegere si spirit de echipa.

Cred ca inteligenta emotionala este o resursa inepuizabila de instrumente care te pot ajuta sa-ti cladesti o echipa in adevaratul sens al cuvantului si am sa enumar cateva dintre ele, la intamplare: atitudinea optimista, comportamentul flexbil, deschis la idei noi, o voce calda si prietenoasa, incredere, transparenta sentimentelor. Sunt convinsa ca starea generala buna a oamenilor poate genera rezultate foarte bune.

Imi cunosc bine echipa, pentru ca am avut nenumarate ocazii, atat formale cat si informale care ne-au oferit sansa sa ne cunoastem reciproc. Stiu cum le place cafeaua, ce genuri de muzica asculta, cu ce echipe de fotbal tin. Toate aceste detalii ne conduc la rezultate comune bune.

Corolar

Studiile conduse de Goleman sugereaza ca emotiile sunt contagioase. Daca-i asa, atunci si starea de spirit a managerului afecteaza emotiile oamenilor lui si invers. De altfel, interlocutorii nostri ne-au demonstrat ca emotiile nu pot fi excluse in totalitate din actul decizional. Ba chiar, uneori, te poti baza pe ele, pentru a lua o decizie buna. Ar fi de dorit ca liderul organizatiei sa isi dezvolte competenta emotionala, daca urmareste ca oamenii sa rezoneze la obiectivele si valorile propuse de el.