Nu te lupta cu principiul lui Peter, depăşeşte-l!

Am putea spune că nicăieri nu a fost identificată această problema într-un mod mai acut decât în cartea de satiră „neagră” din 1969, „Principiul lui Peter”. Luând forma unei lucrări serioase de cercetare a mediului de afaceri, realizată „cu tot tacâmul” deci şi cu exemple – complet inventate, cartea a pretins că ar fi descoperit cauza aflată la rădăcina incompetenţei manageriale: angajaţii dintr-o organizaţie continuă să fie promovaţi până când îşi ating nivelul de incompetenţă. Când ajung la acel punct, ei încetează să mai fie promovaţi. Deci, dacă există suficient timp şi suficiente niveluri de promovare, fiecare poziţie dintr-o firmă va ajunge să fie ocupată până la urmă de către cineva care e incapabil să facă treaba pentru care a fost pus în acel job. Cartea a atins o coardă sensibilă în rândul publicului larg, rămânând timp de peste un an pe lista best-seller-urilor realizată de New York Times, şi continuă să fie retipărită în noi ediţii chiar şi acum, după 45 de ani de la lansare.

Harvard Business Review a luat destul de în serios „Principiul lui Peter” pentru a oferi două răspunsuri „pe faţă”, din care amândouă au acceptat într-un mod remarcabil de rapid premisa cărţii.

Primul răspuns, din 1973, intitulat „Un postscriptum la Principiul lui Peter”, a sugerat că persoanele din anumite grupuri de manageri – în special femeile şi membrii minorităţilor – erau scutite de acest efect insidios, fiindcă adesea nu erau promovate, în ciuda competenţei lor, aşa că nu ajungeau să capete şansa de a-şi atinge nivelul de incompetenţă. Cel de-al doilea răspuns, din 1976, „Adevăratul Principiu al lui Peter: Promovarea până la suferinţă”, venea cu argumentul că lucrul care se întâmplă în realitate este că managerii sunt promovaţi nu până la nivelul lor imuabil de incompetenţă, ci până la nivelul lor de anxietate şi depresie, care le copleşeşte ambiţia şi dorinţa de a reuşi.

Aceste două articole erau „drept în linie” cu obiectivul de atunci al HBR de a se concentra pe îmbunătăţirea practicii managementului prin „punerea reflectorului” pe manageri. De-abia în 1979 – după un întreg deceniu de la publicarea satirei – a abordat HBR chestiunea incompetenţei manageriale din celălalt punct de vedere: cel al subordonatului.

Lucrul acesta pare surprinzător fiindcă, bineînţeles, fiecare manager este, la rândul lui, şi un subordonat. Şi, într-adevăr, în articolul „Chinurile subordonatului” (în original: “The Subordinate’s Predicaments”), profesorul de management Eric Nielsen de la universitatea Case Western Reserve (din Cleveland, Ohio) şi candidatul (la acea vreme) la doctorat Jan Gypen au evidenţiat în mod explicit acest punct de vedere. Dar, au observat ei, majoritatea managerilor se ocupă de problema „şefului rău” – în sensul de incompetent şi ieşind cât mai repede posibil din rolul de subordonat şi îmbunătăţindu-şi propriile abilităţi de leadership – devenind astfel „un şef bun”, adică un şef competent. Acest fenomen, ai putea spune, este un fel de revers al Principiului lui Peter, în care oamenii învaţă cum să se ridice deasupra nivelului lor de incompetenţă (sau în orice caz, deasupra nivelului de incompetenţă al altor oameni), pe măsură ce urcă în scara ierarhică din companie.

Mesajul aici este că, totuşi, incompetenţa este ceva obişnuit şi frecvent şi, din punctul de vedere al lui Nielsen şi Gypen, subordonaţii trăiesc într-o lume foarte periculoasă. Miezul argumentării lor este acesta: când tratează cu superiorii lor, subordonaţii trebuie să navigheze printr-un teren minat, plin cu potenţiale dezastre, punându-şi continuu aceste şase întrebări:

1. Este oare şeful meu interesat de binele meu, de starea mea de bine, sau mă vede ca pe un competitor care trebuie neutralizat?
2. Pot să îmi dau seama în mod corect ce vrea şeful meu sau sunt blocat, fiindcă mă tot gândesc, încercând să ghicesc ce se află în spatele cuvintelor lui şi ce vrea de fapt să spună?
3. Oare şeful meu mă va răsplăti – sau mă va pedepsi – dacă fac sugestii?
4. Sunt capabil să îmi fac treaba?
5. Vreau să urmez exemplul şefului meu – sau ar trebui să mă distanţez de exemplul prost pe care-l dă el?
6. Oare ar trebui ca relaţia noastră să fie una de prietenie sau să fie o relaţie strict profesională?

Cine nu a fost niciodată nevoit să îşi pună aceste întrebări în cursul carierei sale?. Dar ce este de făcut? Recunoaşterea tensiunilor este, cu siguranţă, primul pas, dar apoi Nielsen şi Gypen fac exact ceea ce spun ei că fac întotdeauna gânditorii de dinaintea lor şi managerii: îi adresează şefului sugestiile lor – fiindcă şeful este cel ce deţine cea mai mare putere de a acţiona pentru a schimba lucrurile.

Tocmai în acest context, profesorul de la Harvard Business School John Gabarro şi un tânăr profesor-asociat, John Kotter, au venit cu ceea ce urma să devină un răspuns cu o mare putere de a dăinui şi care, pentru prima oară, recunoştea faptul că subordonaţii ar putea face ceva ca să se ajute pe ei înşişi. Articolul din HBR “Managing Your Boss” („Cum să aplici managementul asupra şefului tău” ), publicat prima oară în 1980, a rămas proaspăt şi relevant atunci când a fost retipărit în 1988, 1995 şi 2005, şi încă mai merită să fie citit şi acum.

Ei au recunoscut, la rândul lor, că în cele din urmă şeful este cel care are puterea de a schimba lucrurile. Dar ei nu au acceptat premisa potrivit căreia relaţia subordonat-şef este, în miezul ei, o relaţie între doi adversari. Ei au pornit de la presupunerea că există bunăvoinţă şi au susţinut că subordonaţii au responsabilitatea de a-şi ajuta şeful ca să-i ajute. Această atitudine începe cu luarea în considerare a obiectivelor, punctelor forte şi slăbiciunilor şefului, precum şi a presiunilor organizaţionale la care este supus. Şi înseamnă ca subordonatul să se alinieze la stilul preferat de lucru al şefului său, adică să afle, de exemplu, dacă îi place să primească informaţii prin mesaje scrise sau prin şedinţe formale şi dacă se simte în largul lui – sau în largul ei – într-un conflict sau se simte inconfortabil şi încearcă să minimizeze conflictul.

Un lucru esenţial: un subordonat înţelept recunoaşte faptul că şeful nu poate să ştie, ca prin magie, de ce anume au nevoie subordonaţii. Atunci este responsabilitatea angajatului să vorbească atunci când aşteptările fată de el nu sunt clare, să-l menţină pe şef informat, să îşi îndeplinească angajamentele într-un mod care să-i arate şefului că se poate baza pe el şi să ceară ajutor atunci când este necesar. „Nu este un lucru neobişnuit”, scriu Gabarro şi Kotter, „ca un şef să aibă nevoie de mai multe informaţii decât cele pe care i le-ar oferi în mod natural subordonatul, sau ca subordonatul să creadă că şeful lui ştie mai multe decât ştie în realitate”.

O asemenea analiză nu doar că avansează foarte mult în explicarea motivelor pentru care şefii incompetenţi persistă ci, de asemenea, pune chiar pe umerii subordonaţilor responsabilitatea de a trata cu aceşti şefi, în sensul de a încerca să găsească soluţii la problemele de care sunt afectaţi din cauza incompetenţei şefilor lor, fiindcă nu este în întregime în interesul organizaţiei să „îi plivească” pe oamenii cu performanţe slabe.

Ceea ce se află la baza acestor discuţii este presupunerea că, dacă majoritatea liderilor sunt şi subordonaţi, majoritatea subordonaţilor sunt şi lideri, cu propria lor putere, pe care o pot exercita asupra şefilor lor. Acest punct de vedere a fost anticipat în 1988 când, în articolul din HBR „In Praise of Followers” („Elogiu adus celor care, fiind adepţii unor oameni remarcabili, le urmează exemplul„) profesorul specializat în administraţie industrială Robert Kelley, de la universitatea Carnegie Mellon, a arătat că trăsăturile unor adepţi buni sunt aproape aceleaşi cu trăsăturile unui buni lideri. Ei „se stăpânesc bine pe ei înşişi; sunt dedicaţi organizaţiei şi sunt dedicaţi faţă de ceva aflat în afara lor: un scop, principiu sau o persoană; îşi construiesc competenţa şi îşi concentrează eforturile în aşa fel încât să aibă un impact maxim; şi sunt curajoşi, oneşti şi credibili”. Bineînţeles că, dacă toată lumea ar fi aşa, probabil că satira „Principiul lui Peter” nu ar fi fost scrisă niciodată.