Volkswagen şi sfârşitul manipulării opiniei publice de către corporaţii

Este VW singurul fabricant de automobile vinovat de asemenea încălcări ale legii? Cu siguranţă nu este prima companie care să fie afectată grav de faptul că nu a dezvăluit informaţii decât prea târziu sau deloc. Să ne gândim la fabricantul de automobile General Motors şi la mecanismul său slab de menţinere a cheii de contact în poziţie fixă, la British Petroleum şi la dezastrul ecologic din Golful Mexic, la Starbucks, Google şi Amazon şi evaziunea fiscală comisă de aceste companii în Marea Britanie; la Tesco şi scandalul cărnii de cal; la Enron şi Arthur Andersen. Iar lista poate continua.

În cazul General Motors, faptul că mecanismul său de menţinere a cheii de contact în poziţie fixă nu funcţiona bine atunci când cheia de contact era lovită din greşeală de către şofer a devenit evident în timpul testelor pre-producţie din 2001, iar în 2005 inginerii săi au propus o schimbare de design al cheii care să permită evitarea zgâlţâirii cheii şi în situaţia în care de inelul ei erau prinse şi alte chei; iniţial propunerea lor a fost aprobată, dar apoi a fost respinsă, fiindcă ar fi fost prea costisitoare. Însă acest defect de design a influenţat, în cele din urmă, şi modul de funcţionare al airbag-urilor, iar din această cauză 13 oameni au murit în accidente, iar GM a fost nevoit să recheme de pe piaţă pentru reparaţii 2,6 milioane de automobile.

În cazul British Petroleum, vorbim de cel mai mare dezastru ecologic din istorie, cauzat de scurgerea a 3,1 milioane de barili de petrol şi gaz metan în apele Golfului Mexic, în urma exploziei puţului petrolier care perfora platforma Deepwater Horizon, aflat la 1,5 km adâncime. În explozie au murit 11 angajaţi care lucrau pe platformă. Fostul vice-preşedinte al BP, David Rainey, a fost acuzat că i-ar fi minţit pe investigatorii federali cu privire la cantitatea reală de petrol scursă în golf― astfel încât cifrele avansate de companie să se potrivească celor din rapoartele guvernului american, când estimările interne ale companiei arătau o cantitate de 20 de ori mai mare ― şi că ar fi obstrucţionat investigaţia, dar ambele acuzaţii au fost retrase în iunie 2015. În cazul Tesco, scandalul a fost declanşat când s-a constatat că hamburgerii şi alte produse din carne de vită pe care le comercializa conţineau până la 29% carne de cal, n.tr.

În timpul documentării pentru noua noastră carte, despre elementele necesare pentru a crea o organizaţie autentică, am aflat că organizaţiile cele mai admirate nu fac „spin” (aşa cum arată sensul original al cuvântul: răsucire sau învârtire, termenul desemnează acele tactici de PR nesincere, folosite de către o organizaţie pentru a înşela şi manipula opinia publică – mai ales în cazul consecinţelor negative ale acţiunilor sale – prin interpretarea şi prezentarea evenimentelor într-un mod „răsucit”, menit să pună organizaţia într-o lumină pozitivă sau să o facă să pară nevinovată, n.tr.). Iar cei cu care am vorbit despre organizaţii autentice ne-au spus că vechea lume a secretelor corporatiste s-a sfârşit.

În spatele acestei schimbări spectaculoase se află motive complexe – sociale, politice şi tehnologice. La nivel social, două fenomene coincid: declinul încrederii publicului în organizaţii şi declinul înregistrat în nivelurile de consideraţie acordate autorităţii. În sfera politică, legislatorii au răspuns acestor schimbări sociale instituind „legi privind libertatea de circulaţie a informaţiilor şi libertatea de informare” cu o arie de aplicare foarte extinsă, legi care au schimbat spectaculos peisajul informaţiilor. La nivel tehnologic, explozia Internetului şi a reţelelor de socializare au făcut lumea mai transparentă, forţându-le pe organizaţiile din sfera publică şi cea privată să facă faţă unor noi probleme legate de împărtăşirea publică a informaţiilor.

Vechea practică de „acoperire” şi muşamalizare nu mai funcţionează. Spin-ul ricoşează şi se întoarce la „sursă”. Amploarea şi profunzimea informaţiilor disponibile în ziua de azi au creat un public mai avizat şi mai cunoscător, care nu mai este aşa de uşor influenţat de către eforturile de PR.

Deci de ce nu sunt toate companiile mai deschise în comunicarea lor? Unii dintre directorii executivi din corporaţii se simt obligaţi, din loialitate faţă de organizaţie, să dea „din condei” o întorsătură pozitivă unor evenimente negative. Alţi manageri văd repartizarea informaţiilor pe baza principiului „dă-le oamenilor numai informaţiile pe care consideri că trebuie neapărat să le ştie, şi atât” ca pe o maximă operaţională, importantă pentru menţinerea eficienţei. Iar alţii sunt reticenţi ideii de a-i „îngrijora” pe angajaţi cu anumite informaţii sau de a comunica o problemă înainte de a avea o soluţie pe care să o poată sugera.

Unele informaţii vor fi întotdeauna delicate şi problematice. Dar, aşa cum a sugerat recent preşedintele Google, Eric Schmidt, „modul automat de funcţionare” ar trebui să fie cel prin care împărtăşeşti totul – reţinând doar ceea ce este restricţionat prin lege sau prin reglementări.

În acest mediu nou, organizaţiile şi liderii lor au nevoie de ceea ce noi numim onestitate radicală. Aceasta merge mai adânc decât directiva modernă ce impune manifestarea transparenţei organizaţionale. Onestitatea radicală este mai degrabă proactivă decât reactivă; este rapidă; îi surprinde pe oameni prin candoarea ei; încurajează diferenţa de opinii şi dezacordul; şi înseamnă implicarea în dialoguri şi interacţiuni cu angajaţii şi cu un grup larg de publicuri implicate în activitatea organizaţiei sau afectate de această activitate.

O asemenea abordare poate să însemne o schimbare semnificativă în cultura organizaţională, fiindcă pentru o asemenea schimbare trebuie să depui o muncă grea, să faci ajustări comportamentale, să desfăşori o acţiune coerentă, precum şi să ai o comunicare care să curgă liber. Într-o lume transparentă, adevărul – şi datele reale – vor ieşti inevitabil la iveală (dacă nu cumva o şi fac deja). Liderii şi managerii trebuie să devină nişte comunicatori convingători, operând în conformitate cu următoarele principii generale:

– Comunică publicului povestea ta cu onestitate şi cu rapiditate – porneşte întotdeauna de la presupunerea că ai mai puţin timp decât crezi.

– „Inundă zona”. Foloseşte multe canale de comunicare – trebuie să te conectezi cu grupuri de persoane diferite, cu oameni din generaţii diferite şi de sexe diferite, cu mentalităţi diferite şi cu obiceiuri diferite de comunicare.

– Încurajează purtarea unor conversaţii oneste, atât despre speranţe, cât şi despre temeri. Aminteşte-ţi că relaţiile de putere „igienizează” informaţiile care ajung la vârful ierarhiei organizaţionale. Asigură-te că oamenii aduc şi veşti proaste, nu doar veşti bune.

– Distilează şi simplifică. Păstrează comunicarea simplă şi relevantă; nu-i îneca pe oameni în date irelevante.

– Repetă. Găseşte căi prin care să repeţi mesajul şi să construieşti bucle de feedback. Aminteşte-ţi că încrederea se construieşte lent şi slăbeşte rapid odată ce mesajul încetează să mai fie transmis sau atunci când oamenii văd sau aud date care sunt contrare mesajului tău.

Compania multinaţională producătoare de medicamente pentru diabet şi alte afecţiuni hormonale Novo Nordisk, cu sediul central în Danemarca, s-a numărat printre primele companii care s-au convertit la onestitate radicală. Răspunzând la criza declanşată în anii 1990 de calitatea produselor sale, acest gigant farmaceutic şi-a ajustat în mod semnificativ cultura organizaţională, centrând-o pe claritate şi comunicare. Compania foloseşte o varietate largă de canale pentru a comunica şi a-i asculta pe angajaţii, clienţii şi investitorii săi, precum şi pe membrii societăţii în sens larg.

Atunci când Novo Nordisk a decis să-şi închidă centrul de cercetare din California fiindcă nu se mai potrivea cu strategia sa, CEO-ul Lars Rieben Sorenson a venit din Danemarca la această facilitate din SUA, i-a adunat pe angajaţi şi le-a explicat deschis motivul închiderii, intervalele de timp implicate şi modurile în care compania îi va ajuta pe oameni. Răspunsul din partea angajaţilor? Aplauze unanime. Asta este ceea ce se poate întâmpla atunci când organizaţiile înlocuiesc un climat de secretomanie şi suspiciune cu onestitatea radicală.

O problemă cu trecerea la onestitatea radicală este faptul că mulţi dintre oamenii care populează, în corporaţii, birourile care se ocupă de comunicarea cu publicul – casa tradiţională a „maşinii de spin” – şi-au căpătat abilităţile într-o eră mai timpurie a PR-ului. Aceşti profesionişti valoroşi consideră că este de datoria lor să protejeze organizaţia de informaţiile dăunătoare. Dar legile privind libertatea de circulaţie a informaţiilor şi reţelele de socializare au creat o lume diferită, în care capitalul de reputaţie este mai important şi mai fragil decât a fost vreodată. În această lume, onestitatea radicală nu este un lux, ci o necesitate.

Rob Goffee este profesor emerit de comportament organizaţional la London Business School. Gareth Jones este „profesor invitat” la IE Business School, în Madrid.