Vrei o echipă grozavă? Renunţă la prejudecăţi!

Dar Rohm and Haas nu a fost întotdeauna aşa. Când mi-am părăsit postul pe care-l deţineam în Philadelphia în 1979, ca să lucrez în funcţia de Finance Director la subsidiara noastră cu probleme din Marea Britanie, colegii mei germani, italieni, francezi şi alţi colegi europeni mi-au spus: „Raj, tu nu ştii cum e”, fiindcă ei presupuneau că numai bărbaţii americani albi şi, posibil, bărbaţii britanici albi ar fi putut să avanseze până la nivelurile de vârf ale companiei. Iar în anii care au urmat de atunci am auzit aceeaşi frază de la femei şi de la cei care fac parte din grupuri ale minorităţilor, precum şi de la cele două fiice ale mele adulte, una dintre ele medic, iar cealaltă avocat specializat în drept civil.

Citeşte şi Ghidul care te ajută să vezi cât de dedicați îți sunt angajații

Diversitatea este mai mult decât un imperativ moral – este şi un imperativ pentru afaceri, fapt bazat pe dovezi care sunt tot mai numeroase şi arată că, de fapt, companiile care au board-uri diverse şi lideri cât mai diferiţi unii de ceilalţi au, în timp, performanţe mai mari decât companiile similare, dar care nu au echipe de conducere diverse.

Pentru a susţine şi amplifica diversitatea, organizaţia ta trebuie să facă următoarele lucruri:

Să aibă convingerea că diversitatea este esenţială pentru succesul pe termen lung

Pentru a avea cei mai buni angajaţi, o companie trebuie să acceseze sursa de oameni talentaţi cea mai extinsă posibil. Pentru aceasta este nevoie să se ocupe de recrutarea, păstrarea şi promovarea exclusiv pe criterii de performanţă şi de potenţial a fiecărei persoane, indiferent de ţara sa de origine, de culoarea pielii, de genul căruia îi aparţine sau de orientarea sexuală.

Să înţeleagă faptul că „tokenismul” nu funcţionează şi nu păcăleşte pe nimeni

(Tokenismul – termen derivat din cuvântul token: semn, simbol, dovadă, mărturie – este politica prin care se face un efort superficial sau simbolic pentru a îndeplini un anumit criteriu, în special prin recrutarea unei singure persoane sau a unui număr foarte mic de oameni din grupurile slab reprezentate, cu scopul de a da aparenţa de egalitate sexuală sau rasială în domeniul forţei de muncă angajate şi de a evita astfel criticile, n.tr.).

Companiile trebuie să asigure „un teren de joc” în care regulile sunt aceleaşi pentru fiecare angajat. Lucrul acesta impune o transparenţă totală cu privire la modul în care sunt făcute evaluarea, dezvoltarea profesională şi promovarea la nivel individual. Sunt necesare dovezi tangibile. În cazul Rohm and Haas, acest proces a început în 1985, când am transmis în organizaţie un mesaj clar, prin care arătam că oamenii vor avansa numai pe baza performanţelor, potenţialului şi dedicării profunde faţă de valorile noastre de bază.

Dar o responsabilitate semnificativă stă şi pe umerii fiecărui angajat. Oamenii trebuie să fie convinşi că regulile de joc sunt aceleaşi pentru toţi şi că, dacă se străduiesc şi îşi îndeplinesc angajamentele, atunci nu există nicio limită pentru cât de sus pot avansa. Ei trebuie să fie pregătiţi să accepte un feedback onest cu privire la domeniile în care mai au nevoie să se dezvolte. Nu există loc aici de îndoială sau cinism.

Să extindă noţiunea de mentoring

Noţiunea potrivit căreia mentoring-ul cel mai bun provine de la oameni de succes care sunt neapărat similari cu tine este greşită. Cel mai bun mentoring vine de la oameni de succes care sunt percepuţi ca fiind tipici sau reprezentativi pentru toţi angajaţii din organizaţia lor. De exemplu, un bărbat alb de succes dintr-o companie americană sau europeană sau un manager coreean de top dintr-o companie coreeană pot să ajute în egală măsură o persoană ce provine dintr-un mediu diferit să capete o înţelegere profundă a culturii de organizaţie.

O echipă de conducere diversă „livrează” o performanţă superioară pe termen lung

Echipele formate din oameni cât mai diferiţi între ei au un dialog mai profund, iau în considerare o gamă mai completă de opţiuni şi evită capcanele gândirii mioape. Această afirmaţie este sprijinită de studiile făcute în acest domeniu, precum şi de propria mea experienţă.

Board-ul divers de la Rohm and Haas a avut un rol esenţial în punerea întrebărilor potrivite atunci când familia Haas şi administratorii proprietăţilor pe care le deţinea şi-au făcut cunoscute intenţiile de a renunţa la dreptul de proprietate asupra acţiunilor pe care le deţinea în firmă şi de a le vinde. Oamenii din board au insistat asupra necesităţii de a ne uita la implicaţiile pe care le va avea această decizie, în sens mai larg, asupra tuturor acţionarilor şi altor grupuri cu interese legitime în firmă; de a selecta din vreme cel mai bun consultant în domeniu; de a ne rezerva suficient timp pentru a analiza toate opţiunile şi de a negocia un contract de vânzare care să poată fi aplicat în toate acele condiţii. Mai mult de-atât, directorii executivi de la Rohm and Haas, care au ales să plece după fuziunea companiei cu firma multinaţională Dow Chemical, au atins cele mai înalte niveluri ierarhice în alte companii din întreaga lume.

Angajamentul faţă de asigurarea diversităţii şi obţinerea ei efectivă sunt lucruri care cer timp. Pentru a obţine rezultate sunt necesare eforturi continue, inclusiv luarea unor decizii îndrăzneţe.

Mediul de afaceri a evoluat enorm în ultimul deceniu, în condiţiile în care globalizarea, schimbările intervenite în tehnologie şi apariţia în întreaga lume a unor noi companii care au ajuns să deţină poziţii de vârf pe pieţele pe care activează reprezintă nişte factori ce amplifică nevoia de a avea echipe diversificate. Asta înseamnă că trebuie să-i recrutezi, să-i păstrezi şi să-i promovezi pe cei mai buni oameni, să înţelegi nevoile diverse ale clienţilor tăi şi să înţelegi mai bine mediul concurenţial în care funcţionează compania ta. Nu am absolut nicio îndoială asupra faptului că viitorul va fi întotdeauna mai strălucitor pentru organizaţiile care au, la toate nivelurile de conducere, echipe formate din lideri care sunt cât mai diferiţi unul de celălalt.

(Raj Gupta a fost preşedintele şi CEO-ul companiei Rohm and Haas – aflată în topul Fortune 300 al celor mai mari companii americane din punctul de vedere al veniturilor – şi s-a retras din aceste funcţii în 2009).