Vrei o mare schimbare în organizaţie? Începe cu o testare

Gândeşte-te la ultima oară când ai luat în considerare introducerea unei schimbări semnificative în compania ta, menită să crească eficienţa organizaţiei. Cel mai probabil, ai studiat în detaliu schimbarea propusă, ai discutat-o pe larg cu toţi colegii care erau relevanţi din punctul de vedere al implicării lor în acea schimbare, ai venit cu o strategie necesară pentru implementare a schimbării, apoi ai introdus schimbarea. Şi totuşi, din seria aceasta de paşi lipseşte unul crucial: un mod riguros de evaluare a măsurii în care schimbarea a îndeplinit sau nu obiectivele pe care era menită să le realizeze.

Oare de ce introduc organizaţiile nişte iniţiative noi fără să se gândească? Economia comportamentală – disciplina care combină psihologia, studiul modului în care sunt făcute judecăţile, studiul procesului de luare a deciziilor şi economia – ne oferă o explicaţie.

Atunci când se gândesc că o anumită cale de a acţiona ar fi cea corectă, oamenii au tendinţa de a interpreta orice informaţie disponibilă ca pe una care le susţine şi confirmă această alegere. Acest fenomen este cunoscut drept subiectivism sau atitudine părtinitoare faţă de confirmări, în sensul că perspectiva din care privim lumea este distorsionată într-un mod care ne face să înclinăm numai spre confirmarea punctelor de vedere pe care le avem deja. Mai mult, odată ce pornim pe o anumită cale şi investim resurse în procesul prin care trecem pentru a o parcurge, suntem predispuşi să ne justificăm aceste investiţii făcute în trecut prin faptul că „ne ţinem de ele” chiar şi atunci când nişte informaţii noi ne sugerează că, de fapt, calea pe care am pornit nu este înţeleaptă – un fenomen cunoscut drept „escaladarea angajamentului”.

Cele două atitudini – subiectivismul şi escaladarea angajamentului – determină ca organizaţiile să evite evaluarea schimbărilor, fiindcă oamenilor care iau deciziile în aceste organizaţii li se pare (în mod eronat) că ei deja ştiu ceea ce este mai bine. Rezultatul nefericit constă în faptul că organizaţiile persistă în „împingerea înainte, cu forţa” a unor politici ineficiente şi nu sunt dispuse nici măcar să ia în considerare alternative mai bune.

Aici este necesar să intervină testarea experimentală. Prin faptul că forţează organizaţiile să-şi formuleze în mod clar obiectivele şi apoi să-şi judece în mod riguros deciziile pe baza indicatorilor reprezentaţi de acele obiective, testele experimentale îi pot ajuta pe manageri să evite nişte greşeli costisitoare şi pot deschide calea spre luarea în considerare a altor soluţii.

Atunci când companiile farmaceutice desfăşoară experimente clinice pentru a testa siguranţa şi eficienţa medicamentelor pe care urmează să le lanseze pe piaţă, unii dintre pacienţi primesc noul medicament, iar alţii un tratament cu un medicament-standard existent sau o pilulă de zahăr (pentru efectul placebo). Comparaţia dintre cele două seturi de rezultate arată dacă noul medicament atenuează simptomele pacienţilor şi dacă are efecte secundare. Multe schimbări potenţiale din organizaţia ta pot fi supuse unui experiment similar: implementează schimbarea în unele locuri, dar nu şi în altele şi compară după aceea performanţele obţinute în cele două grupuri, ca să afli dacă schimbarea este, cu adevărat, eficientă.

De ce nu poţi să ocoleşti toată tevatura prin care trebuie să treci ca să faci un experiment şi, pur şi simplu, să compari performanţele dinainte şi după schimbare? În unele cazuri, această abordare este validă, dar în multe alte cazuri rezultatele vor fi înşelătoare.

Să zicem că introduci, pentru oamenii din forţa de vânzări, un nou instrument inovator de management al relaţiilor cu clienţii, iar veniturile obţinute cresc cu 15%. Schimbarea obţinută înseamnă un mare succes, nu? Poate că da, poate că nu. Întrebarea pe care ai neglijat să o pui este: oare ce s-ar fi întâmplat dacă nu ai fi introdus schimbarea? S-ar putea ca veniturile să fi crescut, de fapt, cu 20%. Fără să ai unele cunoştinţe despre ceea ce s-ar fi întâmplat în absenţa schimbării, este greu să-ţi evaluezi în mod realist succesul.

Câteva organizaţii au adoptat deja principiile economiei comportamentale şi atitudinea ce favorizează experimentarea. Una dintre ele este reprezentată de departamentul de cercetare şi dezvoltare al The Walt Disney Co., unde unul din noi doi şi-a petrecut vara. După identificarea zonelor în care se pot face reduceri de costuri sau „fluidizări” ale proceselor, departamentul concepea nişte experimente aleatorii – în sensul că participanţii sunt aleşi în mod aleatoriu – menite să testeze eficienţa posibilelor schimbări.

Într-unul dintre proiecte, grupul de oameni implicat în proiect căuta moduri prin care să-i încurajeze pe oaspeţii din hotelurile companiei să-şi folosească prosoapele mai mult de o singură dată, o practică ecologică putând, de asemenea, să ajute compania Disney să economisească bani. Membrii grupului au conceput un experiment care să-i ajute să testeze şi să afle dacă, în cazul în care i-ar invita pe oaspeţi să îşi ia un angajament specific de a avea un comportament ecologic şi le-ar da o mică insignă care să simbolizeze acel angajament, acest lucru i-ar putea determina pe oaspeţi să se străduiască să aibă un comportament „mai prietenos” cu mediul. Rezultatul: oaspeţii care au fost aleşi în mod aleatoriu să facă parte din program au fost cu 25% mai dispuşi să îşi reutilizeze prosoapele din camera de hotel, în comparaţie cu oaspeţii care au fost aleşi, în mod aleatoriu, să nu facă parte din acest program.

S-ar putea ca opţiunea de a avea un laborator de experimente „la faţa locului” să nu fie fezabilă pentru multe organizaţii, dar este totuşi posibilă şi implicarea în nişte teste experimentale pentru realizarea cărora să nu fie nevoie să dedici nişte resurse vaste. Pentru a face nişte experimente care să fie realizate cu mare grijă, sunt necesare trei ingrediente care, adesea, pot fi implementate cu nişte costuri incrementale sau costuri implicate de fiecare unitate suplimentară de produs fabricat – scăzute.

Ce se poate face:

+ Identifică rezultatul pe care-l ţinteşti. Acest rezultat trebuie să fie ceva specific şi măsurabil. „Eficienţa call center-ului prin care le oferim servicii clienţilor” este o formulare mult prea vagă a rezultatului urmărit. El ar putea să fie mult mai specific, ca de exemplu: „procentajul de telefoane primite de la clienţi, care au fost direcţionate cu succes, în maximum 3 minute de la primirea apelului, la tehnicianul cel mai potrivit să le rezolve problema”.

+ Formulează clar ce va implica schimbarea pe care ai propus-o. Schimbările mai simple sunt, adesea, mai bune, fiindcă schimbările complexe, în care sunt implicate multe părţi aflate „în mişcare”, fac să fie dificilă identificarea acelei componente anumite care este cu adevărat „motorul” principal care impulsionează rezultatele.

+ Introdu schimbarea în unele părţi sau departamente din organizaţie (cei care sunt supuşi schimbării vor forma „grupul care este supus «tratamentului»”), dar nu şi în altele (ceilalţi vor forma „grupul de control”). Ia unitatea ţintită pentru a fi supusă schimbării şi împarte-o în două grupuri. La modul ideal, vei putea să „dai cu banul” pentru a stabili ce fel de spații sunt desemnate pentru fiecare grup; stabilirea în mod aleatoriu te ajută să te asiguri, chiar înainte de începerea experimentului, că, în medie, cele două grupuri sunt similare. Orice diferenţă între rezultatele dintre cele două grupuri poate fi apoi atribuită schimbării. Atunci când o „setare” aleatorie de o asemenea simplitate nu este posibilă – din cauza logisticii necesare, a eticii, a costului sau a dimensiunii eşantionului de persoane ales –, pot fi aplicate cu rezultate bune şi nişte tehnici analitice mai sofisticate.

Testarea în acest mod a practicilor de la locul de muncă este importantă, fiindcă propria noastră intuiţie privitoare la ce va merge şi ce nu va merge este, adesea, greşită. Ia, de exemplu, chestiunea productivităţii. Cei mai mulţi dintre noi cred că, dacă rămânem în urmă cu treaba la serviciu şi riscăm să ratăm nişte deadline-uri sau să nu ne îndeplinim nişte angajamente, ar trebui, pur şi simplu, să muncim mai multe ore. Şi totuşi, s-a dovedit că oamenii sunt cu adevărat mai productivi tocmai atunci când muncesc ceva mai puţin.

Un experiment „pe teren” pe tema aceasta – derulat împreună cu alţi trei cercetători atraşi din mediul universitar specializat în afaceri: Giada DiStefano, de la HEC Paris (école des Hautes Etudes Commerciales de Paris), Brad Staats, de la Kenan-Flagler Business School-University of North Carolina, şi Gary Pisano, Harvard Business School – a avut loc la un call-center pentru suport tehnic din Bangalore, India. Echipa de cercetători i-a studiat pe angajaţii din call-center în primele săptămâni ale programului de training prin care au trecut, pentru a şti cum să-l servească pe un anumit client, reprezentat de o mare companie.

Ei au fost împărţiţi, în mod aleatoriu, în trei grupuri. Fiecare grup a trecut prin acelaşi stagiu de training tehnic, cu câteva diferenţe-cheie. În perioada scursă între a VI-a şi a XVI-a zi de training, angajaţii dintr-un grup au petrecut ultimele 15 minute ale fiecărei zile de lucru reflectând (în scris) la lecţiile pe care le-au învăţat în acea zi. Angajaţii din alt grup au făcut acelaşi lucru, apoi fiecare dintre ei a petrecut încă 5 minute pentru a-i explica notiţele sale unui alt coleg care urma acelaşi stagiu training. Cei desemnaţi să facă parte din grupul de control au continuat pur şi simplu să muncească până la sfârşitul zilei de lucru şi nu şi-au notat sau împărtăşit unii altora gândurile pe care s-ar fi putut să le fi avut cu privire la lecţiile pe care le-au învăţat.

Într-un test dat la sfârşitul programului de training de o lună, angajaţii din primul şi cel de-al doilea grup au avut, în medie, nişte performanţe cu 22,8% şi 25% mai bune decât cei din grupul de control. Iar lucrul acesta s-a întâmplat în ciuda faptului că „stagiarii în training” aflaţi în grupul de control au muncit zilnic cu 15 minute în plus faţă de cei din celelalte două grupuri. Deşi în acest studiu ne-am concentrat atenţia pe performanţele obţinute în timpul trainingului, am realizat că procesul de reflecţie a avut, de fapt, un impact benefic similar impactului pe care l-a avut munca în plus asupra modului în care oamenii îşi desfăşurau munca zi de zi – din punctul de vedere al productivităţii în consemnarea datelor, al muncii în echipă şi al calităţii serviciilor prestate.

Gândeşte-te la cele mai presante întrebări cărora trebuie să le facă faţă organizaţia ta. Ar fi angajaţii mai productivi dacă ar avea un program de lucru flexibil sau posibilitatea şi mijloacele necesare pentru a lucra de acasă? Ar fi clienţii voştri mai satisfăcuţi de serviciile voastre dacă procesele voastre ar fi mai transparente? Ar avea compania voastră mai mult succes în păstrarea angajaţilor dacă li s-ar acorda o mai mare autoritate în luarea deciziilor? S-ar putea ca intuiţia ta să-ţi sugereze nişte răspunsuri, dar, la fel de bine, s-ar putea să merite să-ţi testezi aceste răspunsuri.