Cum descoperi calea către oameni prin Design Thinking
Apropierea de oameni este cheia succesului afacerii tale. Este vital să le înțelegi nevoile și să le cunoști problemele, pentru ca mai apoi să creezi produse care să le facă viața mai bună și să găsești soluții care să le satisfacă cerințele. Iar după ce ai reușit, nu te opri. Dorințele oamenilor se schimbă în timp, iar compania ta trebuie să se schimbe odată cu vremurile.
Principiile de design thinking te ajută să găsești calea către oameni, către cei cărora li te adresezi, fie că sunt consumatori, clienți sau propriii tăi angajați.
Cartea Design of business, scrisă de Roger Martin, face o introducere excelentă a acestui concept. Oferă multe exemple utile, din tot felul de domenii, de la afaceri până la muzică și medicină, deoarece principiile de design thinking au o aplicabilitate largă.
LA ÎNCEPUT A FOST MISTERUL
După cel de-Al Doilea Război Mondial, Statele Unite s-au poziționat ca lider al principiilor de dezvoltare în Occident. În noua lume de după deflagrație, clasa de mijloc americană era în plină expansiune, iar automobilul, care-ți dădea impresia de libertate, era piesa centrală. Unii dintre primii antreprenori care au identificat oportunități în această schimbare culturală s-au stabilit pe coasta de sud a Californiei, unde s-au născut atâtea trenduri americane.
Printre aceștia s-au numărat și frații McDonald. Ei au deschis, în 1940, în San Bernardino, un restaurant drive-in, în care serveau fripturi la grătar și burgeri.
Nu era singura afacere de acest gen, dar era una dintre cele mai populare. Totuși, după un deceniu de activitate, antreprenorii au observat că le e din ce în ce mai greu să atragă clienți, din două motive: mâncarea se răcea pe drumul de la bucătărie până la fereastră, iar oamenii fără adăpost se mutaseră în preajma restaurantelor.
Ei au găsit soluția salvatoare: au desființat grătarele, au redus meniul la 25 de feluri și au standardizat rețeta de burger. Acesta era compus doar din felia de carne, ketchup, muștar, usturoi și două felii de murături. Au înlocuit angajații care serveau în parcare cu un sistem de servire prin fereastră, de unde clienții își comandau și ridicau singuri mâncarea.
De asemenea, au tehnologizat tot ce se putea tehnologiza, achiziționând, de exemplu, un aparat de făcut milkshake-uri capabil să prepare concomitent câte cinci băuturi. Acest proces a fost botezat Speedee Service System.
În scurt timp, antreprenorii și-au extins afacerea în patru noi piețe de desfacere. Ray Kroc, cel care a făcut aparatele de milkshake-uri, și a dat seama de potențialul afacerii, așa că a cumpărat-o. A îmbunătățit meticulos toate procesele, a redus și mai mult meniul. Totul se cunoștea și se aplica cu precizie – de la rețete, la modul în care se făceau angajările, până la stilul de conducere al restaurantelor.
Afacerea s-a extins la nivel național și, în câteva decenii, la nivel global.
Calea de la identificarea unei oportunități de pe piață, până la conceperea unei oferte și la codificarea oportunităților este numită de către Roger Martin pâlnia cunoașterii. Ea este adoptată de toți inovatorii de succes în afaceri și cuprinde câteva etape esențiale:
- Misterul: totul începe cu o întrebare (în cazul fraților McDonald, aceasta a fost Cum să le oferim celor din clasa de mijloc americană o modalitate rapidă de a mânca în oraș?)
- Euristica: O modalitate de a înțelege lumea și de a o transmite mai departe (în cazul fraților McDonald, aceasta a fost crearea Speedee Service System)
- Algortimul: Standardizarea operațiunilor (adică ceea ce a făcut Kroc).
Capcana în care cad mulți este că se opresc după ce au descoperit pentru prima dată rețeta succesului, în loc să parcurgă toate etapele pâlniei cunoașterii. Așa s-a întâmplat și cu McDonald’s. Când oamenii nu au mai vrut să mănânce atât de mult fast-food și au vrut alternative mai sănătoase, compania le-a ignorat dorințele. Dar Subway a exploatat această oportunitate și a dezvoltat un lanț de restaurante cu sendvișuri cu ingrediente proaspete. Forțată de succesul Subway, McDonald’s a pierdut din cota de piață și a trebuit să-și regândească strategia.
CE AM MAI ÎNVĂȚAT DIN „DESIGN OF BUSINESS”
1.Gândirea critică și cea intuitivă trebuie să fie complementare; doar așa, succesul pe termen lung al organizației este asigurat.
Companiile care se bazează exclusiv pe gândirea critică se folosesc doar de experiențele anterioare. Cred că dacă un lucru a funcționat în trecut, atunci va funcționa întotdeauna. Nu încep un proiect nou de la o pagină goală, ci de la date statistice anterioare. Nu cunosc îndeaproape nevoile oamenilor. Folosesc numai algoritmi care, deși reduc costurile și cresc randamentul, sunt utili doar pe termen scurt și mediu. Aceștia nu pot face față schimbărilor. Inevitabil, o astfel de companie se îndreaptă către eșec. Atunci când viitorul nu mai are nicio legătură cu trecutul, algoritmii nu mai sunt valabili, iar organizația se prăbușește. Și, cum trăim în era hipervitezei, iar schimbările vor fi din ce în ce mai dese și mai bruște, o organizație care se bazează exclusiv pe gândirea analitică va pieri și mai rapid ca până acum.
La rândul lor, companiile care folosesc numai gândirea intuitivă fac și ele erori. De exemplu, nu iau în calcul faptul că designul trebuie să fie fezabil și din punct de vedere tehnologic. A fost cazul platformei video ShareYourWorld.com, lansată în 1997. La acea vreme, infrastructura Internetului nu era suficient de dezvoltată pentru a suporta încărcarea și vizualizarea clipurilor în parametrii decenți. Prin urmare, proiectul a murit în fașă. În schimb, opt ani mai târziu, YouTube a beneficiat de noile inovații tehnologice și a lansat o afacere profitabilă în domeniul în care ShareYourWorld.com a fost pionier.
O altă eroare des întâlnită în cazul companiilor care se axează doar pe gândirea intuitivă este că uită că produsul trebuie să răspundă unei nevoi. Prin urmare, lansează pe piață niște lucruri nenecesare și indezirabile (cum ar fi înghețata cu aromă de tutun).
Prin urmare, design thinking presupune îmbinarea celor două tipuri de gândire. Cea analitică este necesară pentru standardizarea proceselor care funcționează în prezent, în timp ce intuiția produce niște concluzii ce pot fi aplicate în viitor. Practic, îmbini siguranța cu validitatea.
Un exemplu menționat în carte este cel al companiei P&G, care și-a creat o divizie de inovație, în colaborare cu specialiști externi, care se ocupa de crearea noilor produse, în timp ce restul proceselor erau standardizate.
2.Conexiunile neașteptate între idei duc la inovație
Ca să gândești ca un designer trebuie să fii, în primul rând, un observator foarte bun. Pentru că nu lucrezi cu certitudini, ci trebuie să faci conexiuni neașteptate între idei. Iar noile idei se nasc în afara tiparelor.
3.Ce trebuie să faci pentru a calibra gândirea analitică cu cea intuitivă?
✓ Definește clar așteptările și convinge-ți șeful (sau sponsorul) să te susțină;
✓ Obține ajutor (vei avea nevoie de el; implică-ți colegii și/sau partenerii externi în proiectul tău);
✓ Anticipează obstacolele;
✓Nu vorbi despre ce ai de făcut. Experimentează, demonstrează!
Cartea “DESIGN OF BUSINESS – Cum să transformi principiile de design în avantaj competitiv” (Autor: Roger Martin, Editura: Publica) mai pune în discuție și rolul liderului în aplicarea principiilor de design thinking, dar și cum aceste principii pot fi aplicate propriei persoane. Dar vă las să descoperiți singuri povețele din aceste capitole.
IDEI SMART DIN CARTE:
- Computerele nu au opinii; sunt rapide pentru că nu gândesc.
- Designul de produs trebuie să depășească limitele atât de mult încât să pară că faci o greșeală.
- Pornește de la zero, de la o pagină goală, ca să reușești să creezi ceva ce nimeni nu visase înainte.
Articol preluat din numărul 254/februarie 2019 al Revistei CARIERE. Pentru detalii legate de abonare, click aici.