Cum sa invingi rezistenta la schimbare a angajatilor?

Rezistenta personala

Asadar, cred ca s-ar impune o prima discutie nu despre cum sa invingi rezistenta la schimbare a angajatilor, ci despre cum sa o invingi pe a ta. In general, aceasta rezistenta e bazata pe cateva lucruri:

• Credinta in infailibilitatea propriilor solutii, dar si teama de a inova sau de a-ti asuma riscuri. Adica valorile personale de tip defensiv.
• Izolarea in mijlocul unei echipe obediente, care iti furnizeaza mereu aceleasi idei, adica pe cele pe care vrei sa le auzi.
• Excesul de putere, care te face prea implicat in probleme de un nivel inferior celui pe care s-ar cuveni sa-l adopti.
• O cultura organizationala defensiva, in care oamenii nu contribuie la creionarea viitorului, lasand asta in mainile unei echipe restranse.

Pentru a rezolva aceasta problema e nevoie de o atitudine personala constructiva, precum si de implicarea multor oameni in luarea deciziilor strategice si de o organizatie care impinge cat mai jos decizia operationala.

Rezistenta organizationala

O alta discutie, daca o depasim pe cea legata de rezistenta personala la schimbare, este rezistenta organizationala. Se petrece prea mult timp, in opinia mea, cu analiza modului de a surmonta rezistenta la schimbare si prea putin pentru a intelege cum sa faci ca ea sa fie, din capul locului, minima. Pentru a avea, organizational, o rezistenta minima la schimbare e nevoie de o cultura constructiva, adaptabila, in care decizia e luata la nivelurile de jos, oamenii au autonomie si autoritate si sunt preocupati sa schimbe starea de fapt ori de cate ori ea se dovedeste inadecvata.

Despre depasirea rezistentei la schimbare a angajatilor s-au scris deja multe lucruri si nu vreau sa va plictisesc cu compilatii din autori celebri, asa ca am sa adaug cateva greseli frecvente pe care le-am intalnit in practica mea de consultant si pe care ar fi bine sa le evitati.

Greseala 1. Schimbarea de pe pozitii de putere.

Ne e frica sa le spunem oamenilor cum sta situatia de fapt pentru ca ne e teama ca se demotiveaza si pleaca. Prin urmare, le spunem ca totul e bine, dar ar putea fi si mai bine daca schimbam felul in care lucram. Acest mesaj nu are efect. Oamenii nu se schimba pentru mai bine, se schimba din teama de mai rau. Pentru a genera impulsul de schimbare, este absolut esential sa reduceti aderenta oamenilor la prezent, adica sa le faceti prezentul insuportabil inainte de a le arata viitorul luminos.

Greseala 2. Insuficienta faptelor.

De cele mai multe ori, persoana care isi doreste schimbarea are o imagine destul de clara despre contextul si motivatiile care o fac necesara. Adeseori, insa, ea nu realizeaza ca ceilalti nu au deloc aceeasi imagine, ba chiar au una contrara. Pentru a-i zdruncina pe oameni din credintele lor adanci e nevoie sa le aratati fapte incontestabile.

Greseala 3. Crearea viziunii pe baze prea inguste.

Persoanele care conduc schimbarea cred ca pierd din prestigiu si din forta de lideri daca le arata celorlalti ca nu au o viziune de schimbare ferm conturata. Prin urmare, ei muncesc in secret la crearea unei viziuni pe care apoi se chinuie sa le-o bage pe gat celorlalti. Presupunerea e falsa. Creati viziunea pe baze cat puteti de largi, creati strategia impreuna cu toti agentii de schimbare esentiali. Asta ii va face pe oamenii-cheie sa adere cu mult mai multa tarie la viziune.

Greseala 4. Comunicarea viziunii.

Se comunica de regula putin si incomplet. Se omit consideratiile strategice care au dus la formularea viziunii, datele si faptele, beneficiile pentru ceilalti, daca viziunea se materializeaza, sau caile concrete de actiune. O astfel de viziune devine o fraza goala. Ea poate spune multe celor care au creat-o, dar mai nimic celorlalti.

Greseala 5. Toleranta fata de dusmani.

Un moment de schimbare e un moment dur, in care succesul sau esecul pot sta uneori in mainile unui singur om. In astfel de situatii, exista doar doua atitudini: pro si contra. E nevoie sa cereti eternilor circumspecti sa se decida cum joaca. Daca cineva e impotriva, trebuie sa faceti orice va sta in putere ca sa-l cuceriti. Daca nu puteti, insa, dati-l afara! Ca regula empirica, va trebuie minim trei sustinatori entuziasti ca sa contracarati un dusman.

Greseala 6. Planificarea prea detaliata sau planificarea insuficienta.

Un plan de schimbare amanuntit e o aberatie. Intr-o situatie noua, trebuie sa fii de-a dreptul genial ca sa poti sa anticipezi reactiile viitoare si sa le planifici. Lumea nu va sta pe loc asteptandu-te sa-ti executi planul. Dar nici nu ai voie sa nu intelegi succesiunea etapelor, interdependentele, planurile de avarie.

Greseala 7. Lipsa motivatiei de a schimba.

Trebuie create motivatii pentru ca oamenii sa adopte metodele noi de lucru. In plus, trebuie create momente de celebrare a succesului, a eroilor si modelelor, crearea de vizibilitate pentru cei care traiesc deja noile valori si au succes.

Greseala 8. Lipsa autonomiei.

O situatie de schimbare presupune ca oamenii sa ia mult mai multa initiativa decat intr-o situatie stationara. In acest moment, multe lucruri pot merge prost, altfel decat s-a planuit, si e nevoie ca oamenii sa reactioneze. In afara de motivatie, le trebuie si resurse, mai ales resursa de autoritate si autonomie.

Greseala 9. Lipsa succeselor pe termen scurt.

Acestea trebuie planificate chiar de la bun inceput, apoi trebuie facute foarte vizibile, impreuna cu cei care le-au facut posibile si cu consecintele pozitive pentru ei. E nevoie ca oamenii sa vada repede ca tot planul functioneaza si are succes, altminteri pierd energie si se demotiveaza in fata inevitabilelor probleme.

Greseala 10. Incetarea prematura a luptei.

De foarte multe ori, managerii sunt atat de nerabdatori sa treaca peste perioada grea incat declara victoria de la primele semne clare de succes. Acest tip de anunt are darul de a-i scoate pe toti din priza si mareste sansele ca toata initiativa sa se "fasaie". Efortul si presiunea de schimbare trebuie mentinute mult timp dupa ce in aparenta efectele s-au produs, pentru a ancora solid in cultura organizatiei noile moduri de lucru.