De la EDGE-ul și Cloud-ul inteligent la liderul smerit al viitorului

„Era cloud-ului și a edge-ului inteligent a sosit”, a declarat Satya Nadella, CEO Microsoft. „Aceste inovații creează oportunități incredibile pentru dezvoltatori și vin în același timp cu responsabilitatea de a garanta că tehnologia pe care o construim este fiabilă și benefică pentru noi toți”. Este același CEO care operează dintr-un birou supraaglomerat cu cărţi și acționează conform mantrei personale: „Nu fii cel care știe tot, fii cel care învață tot!”. Începând de la promovarea lui în această funcţie în 2014, i s-a atribuit meritul de a fi „dezamorsat” cultura organizaţională extrem de combativă şi orientată spre „silozuri”, creată de către predecesorul lui. „Silozurile” se referă la o stare caracterizată de faptul că departamentele se izolează „etanş” unele de celelalte, nu comunică între ele, iar fluxul de informaţii care ar trebui să existe între departamente este îngreunat sau blocat de refuzul tacit al angajaţilor dintr-un departament de a le oferi colegilor informaţiile de care au nevoie pentru a-şi face bine treaba. Nadella a reușit această performanță prin construirea unei culturi organizaționale în care oamenii se ascultă cu adevărat unii pe ceilalţi, comunică între ei, învaţă sau află mereu lucruri noi şi îşi împărtăşesc unii altora punctele de vedere. Este unul dintre cei mai eficienți lideri, dar și unul dintre cei mai umani, fiind invocat de literatura de specialitate drept unul dintre acei lideri smeriți, care ar trebui să dea imaginea corectă a leadershipului cu față profund umană.

Cel mai recent studiu Microsoft confirmă faptul că dispozitivele inteligente sunt din ce în ce mai întâlnite în locuințele și companiile din întreaga lume, estimându-se că se va ajunge la o cifră de peste 20 de miliarde de astfel de dispozitive până în 2020. Aceste dispozitive sunt atât de inteligente încât fac posibile moduri avansate de a vedea, asculta, raționa și prezice, fără conectivitate constantă la cloud. Acesta este edge-ul inteligent care deschide oportunități pentru clienți persoane fizice, companii și întreaga industrie, de la blocul operator până la secția de producție.

La nivel european, tendința e că acele companii care adoptă transformarea digitală beneficiază de o creștere semnificativă a productivității și a inovației angajaților, mai ales dacă există o cultură organizațională solidă. Atât start-up-urile, cât și companiile mari își adaptează rapid, din

mers, modelele de afaceri pentru a răspunde unei diversități din ce în ce mai mari de nevoi ale clienților, iar managerii cunosc faptul că transformarea digitală nu mai este doar o opțiune, ci un imperativ.

În acest context, care mai este rolul liderilor marilor companii în reconfigurarea strategiilor, a modelelor de business și în reinventarea/regândirea politicilor de resurse umane în contextul digitalizării masive și al erei tehnologiilor disruptive? Se pare că exact capacitatea de a rămâne umani este ceea ce trebuie să urmărească acești lideri. Fiindcă liderii de succes se disting printr-o competenţă surprinzătoare pentru era digitală: „smerenia în învăţare”.

„Această trăsătură se numără printre caracteristicile care-i deosebesc pe aceşti lideri de cei care nu au atât de mult succes”, confirmă Michael Wade şi Andrew Tarling, profesori la IMD business school, de la Centrul Global al IMD pentru Transformarea Digitală a Afacerilor. Ei susțin că există câteva atribute care îi diferenţiază pe liderii de succes de cei care au mai puţin succes: capacitatea de adaptare, un simţ clar al viziunii, precum şi un nivel ridicat de relaţionare cu stakeholderii interni şi externi. Dar cel mai surprinzător atribut care „a ieşit la suprafaţă” a fost o imensă surpriză: smerenia. Așadar, rămân în picioare teorii ale leadershipului care-au fost concepute cu mult timp în urmă, înainte de adoptarea pe scară largă a internetului. Paradoxal, în condițiile în care inteligența artificială remodelează felul în care vom munci în viitor, angajatorii se concentrează acum mai degrabă pe competențe profund umane și pe nevoia angajaților de a avea un job care să dea sens întregii lor vieți, nu doar celei profesionale.

O confirmare a acestei axiome o găsim și în studiul MERCER, care identifică tendințele globale referitoare la noua dinamică a talentelor profesionale și care a semnalat 5 astfel de tendințe care domină piața muncii în 2018.

CLASA OAMENILOR INUTILI. DE CE E VITAL SĂ ÎNVEȚI MEREU

Studiile făcute de specialiștii în resurse umane* (Studii întreprinse de Chief Human Resources and Chief Strategy Officers) arată că, în medie, până în anul 2020, mai mult de o treime dintre seturile de competențe de bază necesare multor profesii vor fi total diferite de cele care astăzi sunt considerate esențiale în fix aceeași profesie. Așadar, este esențial să te reinventezi în aceeași profesie, nu să o schimbi. Nu alt job, ci tot acela pentru care te-ai pregătit în școală și în care poate ai excelat ani buni și ai fost apreciat și plătit foarte bine. Altfel spus, chiar dacă vei lucra în aceeași firmă sau companie, pe aceeași poziție, cu aceiași oameni în echipă, cu aceiași șefi, ceea ce vei face va fi destul de diferit în proporție de o treime.Trebuie să fii în alertă și pregătit pentru alt job. Și sufletește, și ca pregătire, și ca atitudine. Va apărea în acest context o „clasă a oamenilor inutili” – termen introdus de antropologul Yuval Harari în 2013. E un termen dur, care desemnează o nouă clasă socială de oameni care nu vor mai corespunde profesional pe piața muncii, în continuă mișcare. Automatizarea și robotizarea sunt principalii lor dușmani. Ei nu vor avea nici o ocupație și vor fi sprijiniți de statul conștient de imposibilitatea acestora de a-și găsi o ocupație. Ajutoare financiare orientate în acest sens s-au introdus deja în Finlanda și Elveția și se discută intens despre venitul minim garantat. Au apărut inițiative de acest gen și în alte țări din lume – pentru că unii oameni au început deja să devină „inutili”, înlocuiți fiind de tehnologie.

Tehnologiile în continuă perfecționare sunt răspunzătoare pentru schimbarea stilului de viață și uzura morală a competențelor mai puțin digitale. Ieșirea din actualitate a acestor competențe va face ca persoane considerate anterior ca având un înalt nivel de competențe să devină de prisos și să fie considerate inutile în profesia lor.

Schimbarea paradigmei de gândire se vede și în felul în care se schimbă procesul educațional în lume. Digitalizarea educației e un proces care începe din clasele primare – multe dintre competențele uzuale (caligrafia, socotitul, reproducerea mecanică a informației) încep să dispară. Felul în care ne orientăm copiii spre un job e în continuă și foarte rapidă schimbare, iar profilul celor mai cerute profesii în următorii 10 ani seamănă destul de puțin cu ce am fost noi obișnuiți să credem că are căutare.

UN LIDER SMERIT RĂMÂNE UMANIST ȘI RELEVANT, INOVATOR ȘI VIZIONAR

Despre ce anume îl face pe un lider să aibă succes în nişte medii de afaceri foarte volatile, precum cele asociate cu schimbările perturbatoare, cât de importantă este cultura organizațională în valorificarea tehnologiei, cum învățăm să conviețuim cu roboții ca antreprenor și ca angajat, cum arată cultura organizațională a viitorului și cum rămânem umani în era inteligenței artificiale vor vorbi specialiștii invitați în acest panel de discuție.

Viorel Panaite consideră că fiecare etapă de evoluție conține într-un fel sau altul și toate ingredientele etapelor anterioare (purtăm încă în noi impulsuri și reacții ale oamenilor de peșteră, de exemplu). Leadershipul constructiv este un proces de influențare care ghidează constructiv atenția și energia oamenilor către un scop comun, un bine comun. Apariția internetului a dus la evoluția multor procese din societate, inclusiv a proceselor de leadership. Internetul a dat o forță nemaiîntâlnită până acum interacțiunilor „peer-to-peer” și de aceea procesele de leadership din organizații vor trebui să fie astfel re-desenate pentru a fructifica această forță. Altfel, organizațiile vor fi strivite de ea (aplatizarea ierarhiilor organizațiilor este și o consecință a prezenței internetului în viața noastră de zi cu zi). În plus, de importanța camaraderiei se vorbește deja de câteva sute de ani (în războaie, oamenii își ridicau moralul prin interacțiunile cu camarazii de lângă ei, nu-și luau curaj de la conducătorii lor). Ceea ce diferă acum este faptul că intensitatea și anvergura interacțiunilor „peer-to-peer” sunt atât de mari, iar oamenii devin tot mai conștienți de sentimentul de autonomie de care se pot bucura, încât organizațiile au nevoie de procese potrivite de leadership care să ghideze această energie și să asigure sinergiile și procesele colective dintre oameni. De exemplu, companiile se întreabă tot mai frecvent care este mentalitatea pe care să o cultive în rândul angajaților și care sunt procesele organizaționale prin care ar putea reduce ierarhiile manageriale și costurile aferente acestora. Unde vedem organizații plate înseamnă că acolo este un lider curajos și smerit care experimentează un model de leadership bazat pe autonomie, tot mai multe interacțiuni „peer-to-peer” și învățare continuă.

Viorel Panaite,

Managing Partner Human Invest & Ken Blanchard Romania.