La serviciu facem treabă, nu suntem prieteni
Dar cum să lucrezi zilnic cu cineva, evitându-i apropierea şi mascându-ţi sentimentele? Asta m-a dus cu gândul mai departe. Managerii le cer de foarte multe ori angajaţilor să aibă un comportament detaşat în mediul de lucru: „Aici nimic nu e personal.“ Dar oare nu cumva, totul este, în realitate, foarte personal, iar sentimentele noastre joacă un rol important în munca de zi cu zi?“ Din fericire, situaţia a fost analizată printre alţii şi de Ken Blanchard şi fiul său, Scott, care au ajuns la concluzia că în loc de a inhiba exprimarea sentimentelor, managerii ar trebui să le încurajeze, pentru că ele joacă un rol-cheie în performanţă. Cei doi specialişti în leadership au descoperit cel puţin 12 factori („Employee Work-Passion Factors“) de care managerii ar trebui să ţină seama pentru a crea un cadru în care oamenii muncesc cu pasiune. Printre aceştia, la loc de cinste stau buna înţelegere şi colaborare cu şeful şi colegii, alături de alţi zece factori în funcţie de care oamenii vor avea sentimente pozitive sau negative, apetit pentru performanţă sau nu. Gestionarea corectă a emoţiilor este o abilitate esenţială a managerilor pentru că de ea depinde crearea unei organizaţii de înaltă performanţă. Organizaţiile în care ni se cere să ne lăsăm sentimentele la intrare sunt sterile. Ar trebui să începem să vedem sentimentele ca pe o forţă pozitivă care poate împinge performanţa la un nivel superior.
Cred că vă doriţi cu toţii să faceţi din 2012 „cel mai bun an“ şi poate n-ar fi rău să începeţi prin a crea un mediu de lucru în care angajaţii să se simtă împliniţi. Mai întâi, stabiliţi obiective clare pentru fiecare. Apoi setaţi aşteptările de performanţă şi stabiliţi cadrul de discuţii despre câtă libertate de acţiune oferiţi şi care sunt resursele de care au nevoie. Odată ce aţi fixat obiectivele, stabiliţi întâlniri periodice pentru a afla cum stau lucrurile. Nu vă sfiiţi să evidenţiaţi progresele făcute, să le oferiţi sprijin sau să-i redirecţionaţi, dacă este necesar. În cele din urmă, asiguraţi-vă că nu au surprize când vine momentul de evaluare a performanţelor. Oamenii ar trebui să ştie clar ce se aşteaptă de la ei şi să fi primit deja feedbackul vostru pe parcurs, astfel încât măsurătorile de performanţă să urmărească mai degrabă nevoia de realizare, de recunoaştere şi de autodezvoltare. Scott şi Ken Blanchard afirmă că un lider bun va face din evaluarea anuală un prilej de sărbătorire a realizărilor şi de stabilire a planurilor de viitor.
