Cum implicăm angajaţii în performanţa companiei?

Concret, managementul performanței începe de la principii. Altfel spus, de la principiile unei companii care caută să le regăsească în propriii angajați. Când acest obiectiv a fost atins, ele devin criterii de bază, atât în procesul de selecție, cât și în evaluarea performanțelor. Angajații înţeleg, astfel, care este viziunea managementului despre succes, iar compania trebuie să depună eforturi ca aceștia să o înțeleagă, să o accepte, să o internalizeze. „Definirea criteriilor de bază și a standardelor calitative și cantitative de evaluare precedă integrarea celorlalte funcții ale managementului resurselor umane: analiza posturilor, dezvoltarea formularelor de evaluare, definirea ma-tricelor de evaluare, analiza nevoilor de training, designul planurilor de dezvolta-re profesională”, explică Alina Amza, HR Manager GOPET România.

În cadrul GOPET România, procesul de management al performanței (PMP) a început în urmă cu doi ani, în primul an trecând printr-o fază-pilot, atât pentru manageri, cât și pentru angajați. Întreaga strategie a PMP-ului s-a concentrat în jurul unui singur obiectiv: dezvoltarea profesională. A fost rolul comunicării interne să disemineze acest scop în toate fazele implementării PMP și, într-un mod constant, ulterior acesteia.

Mai exact, de la concept până la implementare, PMP a parcurs în cadrul companiei cinci etape principale: definirea politicilor de management al performanțelor; definirea standardelor de performanță; designul procesului de evaluare a performanțelor angajaților; redefinirea strategiei de recompensă, retenție, planificarea succesiunii și conceperea planurilor de dezvoltare și a activităților de învățare și dezvoltare.
În ceea ce privește partea de evaluare a angajaților, dar și cea de dezvoltare, a fost nevoie să fie stabilite time-frame-urile pentru fiecare fază a procesului, demararea trainingurilor interne pentru grupele de participanți, designul formularului de evaluare conform standardelor de performanțe și stabilirea modului de acordare a feedbackului.

CANDIDATUL IDEAL?

În fapt, procesul de management al performanței are un impact substanțial și asupra procesului de recrutare și selecție, deoarece recrutorul este primul care trebuie să identifice candidații potriviți pentru companie, prin conturarea cât mai clară a profilului căutat. De asemenea, tot recrutorul sporește și nivelul de predictibilitate a capacității de integrare individuale în echipă, aspect deloc de neglijat într-un mediu de business competitiv și axat pe rezultate, pe performanță.

Nu în ultimul rând, rolul managerului în PMP este unul crucial, fiind primul filtru de identificare a performerilor și, totodată, sursa directă de transformare a obiectivelor companiei în obiective individuale și de echipă. Cu alte cuvinte, managerul trebuie să transforme proiectul de pe hârtie în rezultate concrete. Managerii sunt cei care lucrează pentru implicarea salariaților, focalizarea pe aspectele principale ale procesului de lucru, înțelegerea cât mai clară a cerințelor, pentru un ongoing feedback. Angajații, la rândul lor, pot folosi sistemul ca pe o hartă a dezvoltării lor profesionale, deoarece PMP stabilește foarte clar standardele de best practice și așteptările concrete din partea companiei.

„Prin construirea unui proces sănătos de evaluare a performanțelor, o companie se autoforțează să clarifice anumite aspecte organizaționale, care în alte condiții ar rămâne într-un con de umbră. De la recrutare până la creionarea realistă a planurilor de carieră, PMP-ul rafinează rând pe rând fiecare segment de HR”, spune Alina Amza.

CUM SE URMĂREŞTE EVALUAREA ANGAJAŢILOR ÎN PMP

Modelul de evaluare a performanţelor angajaţilor în cadrul GOPET România se bazează pe dialog. La modul general, superiorul ierarhic (denumit intern consilier) conduce evaluarea unui angajat, dar, dacă într-un anumit departament nu există un astfel de superior, stabilirea obiectivelor şi evaluarea se efectuează de către următorul superior ierarhic în cadrul companiei.

„Acest model de evaluare coroborat cu un feedback continuu minimizează consistent riscul de a întâmpina surprize neplăcute în ceea ce priveşte performanţa angajaţilor. Ba, mai mult, orice abatere de la standardele prestabilite este discutată punctual în momentul detectării ei”, explică Alina Amza. Fiecare element din formularul de evaluare oferă posibilitatea ca cei evaluaţi să-şi exprime părerea argumentată despre performanţa proprie şi să-şi facă autoevaluarea.

Obiectivele pe termen mediu şi lung ale angajaţilor sunt propuse direct de către angajaţi şi discutate punctual împreună cu managerul direct în timpul întâlnirii faţă în faţă. Acestea trebuie să respecte două reguli fundamentale: să se concentreze pe individ, ţinând cont şi de contextul de business şi să fie ambiţioase, dar totodată realiste. Ulterior, obiectivele propuse vor fi susţinute de companie prin activităţi specifice de învăţare.

„Angajatul mai are la îndemână o pârghie prin care poate jongla cu obiectivele personale, şi anume, prin elaborarea unor Business Commitment-uri (BC) ce converg cu ţelurile propuse”, spune Alina Amza. Aceste BC-uri sunt angajamente faţă de companie, care implică un aport personal adiţional fişei postului, dar care se aliniază la obiectivele macro ale companiei.

Acest articol a apărut în numărul 230 al Revistei CARIERE, aferent lunii septembrie.