Și fostele companii de stat se pot schimba în bine

Șocul anilor 90

Într-o primă etapă, prăbușirea comunismului a condus la desființarea imediată a pieței CAER a statelor foste socialiste est-europene. A fost un lucru esențial pentru combinat, care avea ca obiectiv să producă mult mai mult față de cât consuma România. Intrarea într-un mecanism de piață liberă a însemnat necesitatea bruscă de a găsi clienți într-o piață concurențială, fenomen care a condus la prăbușirea producției la circa un sfert față de nivelul anterior. A avut loc reorientarea vânzărilor spre bazinul Mării Negre, a Turciei în special. La vremea aceea „managementul nu a înțeles necesitatea modernizării unității, nici pe plan tehnologic și nici pe plan organizațional. Numărul de angajați s-a menținut la nivelul producției de dinainte de ’89, iar mecanismele de resurse umane erau prelungirea celor din trecut, cu modificări neesențiale”, spune Mihaela Crăciun, actualul Director de Resurse Umane al ArcelorMittal Galați.

Intrarea în scenă a Mittal Steel

O primă schimbare majoră s-a petrecut în 2001, când Combinatul a fost preluat de grupul Mittal Steel (acum ArcelorMittal, producătorul nr. 1 mondial de oțel). Anii de după privatizare au condus la transformări majore pe mai multe planuri. Climatul economic a devenit favorabil la jumătatea anilor 2000, dar apoi, la finalul anului 2008, când criza economică a lovit și industria oțelului, producția s-a înjumătățit. „În acel moment am înțeles că termenul de criză nu este unul care ține de vreun ciclu economic, ci de o nouă paradigmă economică. S-a lansat un prim program de transformare, numit ARC 2012 (Arcelor România Creștere), continuat de o a doua etapă, numită ARC 2015+ (Accelerăm – Reușim – Consolidăm) și care se va prelungi cu ARC 2020e (Accelerăm – Reușim – Consolidăm pentru Excelență)”, explică Mihaela Crăciun.

Resursele umane și transformarea lor

Tot ea spune că s-a conturat o strategie clară de Resurse Umane și s-au implementat anumite procese, printre care evaluarea posturilor, concentrarea pe competențe atât tehnice, cât și comportamentale, precum și de dezvoltare.

Nu în cele din urmă, reducerea numărului de angajați s-a făcut prin scheme de plecări voluntare (indiferent de vârstă sau, mai nou, prin scheme de prepensionare). „În ultimii ani ne-am concentrat pe relansarea angajărilor, fructificând beneficiile unor acțiuni ca Școala de Vară, burse, Școala de ucenici, și reconstruind legăturile cu mediul educațional”, mai spune Mihaela Crăciun.

Acum se pregătește un nou program de transformare numit ARC 2020e. „Semnificația acestui e este Excelența pe care o țintim acum, inclusiv în procesele de resurse umane. Pregătim acum un program de comunicare de amploare, prin care conducerea unității se va întâlni direct cu echipe mici de muncitori pentru a le explica transformările din următorii patru ani”, adaugă Directorul de Resurse Umane.

Una dintre componentele importante ale programului de transformare ARC 2020e este legată de dezvoltarea oamenilor. Concret, s-au lansat proiecte precum Academia de Leadership destinată managerilor și celor nou-veniți în organizație, Programul de internship, aflat deja în al patrulea an, Școala de Ucenici dedicată absolvenților liceelor tehnice și școlilor profesionale, lansată anul trecut, și, nu în ultimul rând, programul MAESTRO, dedicat maiștrilor. În plus, există o universitate corporativă, ArcelorMittal University, care oferă foarte multe programe de training, e-learning, articole de specialitate, cărți, forumuri online.

În procesul de reorganizare a forței de muncă se folosește o structură de flexibilizare numită Structural and Skill Pool, unde oamenii ale căror poziții nu se mai regăsesc în organigramă în urma transformărilor făcute sunt alocați, recalificați – dacă este cazul – și reorientați către alte locuri de muncă în cadrul ArcelorMittal Galați.

„Pentru organizație, cea mai mare provocare a fost să reziste vitezei cu care a fost necesar să ne transformăm. Trebuia să ne mobilizăm și să luăm decizii rapide, altfel riscam să ne blocăm operațiunile. Dificil a fost și să explicăm măsurile luate, unele dintre acestea dureroase. Din fericire, oamenii au înțeles. Și pentru ei a fost greu ca, după mulți ani în care lucrurile erau neschimbate, să îmbrățișeze schimbările”, explică directorul de Resurse Umane.

Cea mai mare provocare: securitatea muncii

Schimbarea atitudinii angajaților este un proces de durată și dificil, mai ales în organizații de dimensiuni mari – compania are 8500 de angajați proprii și contractori. Una dintre schimbările esențiale realizate la ArcelorMittal a fost cea legată de securitatea și sănătatea în muncă. „A fost și este un proces dificil de schimbare a mentalității, dacă ne gândim că erau ani în care aproape 20 de oameni își pierdeau viața. Am înregistrat progrese evidente în ultimii ani – am avut chiar un segment de trei ani consecutivi fără accidente mortale. Din nefericire, acum ne luptăm din nou pentru îmbunătățirea rezultatelor, fiindcă începutul de an ne-a arătat că mai avem de lucru în zona de siguranță și securitate în muncă, în special pe comportamentele angajaților”, mai spune Mihaela Crăciun.