Chuck Edward: Mă inspiră oamenii și caracterul global al muncii mele

Interviul nostru cu Chuck Edward – Corporate Vice-President, Head of Global Talent Acquisition, Microsoft – este un exemplu despre ce înseamnă puterea conversației. Nici discuțiile superficiale, nici schimbul clinic și rece de informații nu creează conexiunea umană necesară pentru a inspira și pentru a sonda izvorul de resurse de care avem nevoie. Numai o conversație autentică are puterea de a conecta, de a energiza. O conversație nu oferă numai informație, ci generează inspirație. Prin conversație suntem mai umani și mai conștienți.

Orice discuție despre afaceri, organizații, obiective, resurse și profit ajunge să fie o discuție despre umanitate, globalitate, unitate și valori umane. Sunt aspecte care se repetă pentru că se află în inima tuturor lucrurilor.

În era dominată de AI și de big data, în care totul se transformă, este cu atât mai important să facem apel la umanitate și la omenesc – pentru a nu le pierde și pentru a ști că acestea sunt unica busolă care funcționează fără greș.

Cum am conversat cu Chuck Edward? Am vorbit despre lucruri care contează, am râs, ne-am recomandat cărți, ne-am spus povești, am fost veseli, deschiși și autentici.

Ce vă inspiră?

Mă inspiră oamenii din jurul meu. Lucrez cu o mulțime de oameni inteligenți, ambițioși, smeriți și cu simțul umorului, care mă fac să dau ce-i mai bun în mine în fiecare zi. În aproape fiecare întâlnire și interacțiune găsesc oameni care mă fac să fiu mai bun. Acasă, mă inspiră familia mea – cei doi copii adolescenți, soția mea. Sunt prezent și activ în viața familiei mele, iar ei mă mențin autentic, cu picioarele pe pământ.

O sursă de inspirație este și caracterul global al muncii mele. În fiecare zi vorbesc cu cineva sau vizitez pe cineva din altă parte a lumii – iată, cum stăm noi de vorbă acum. Lumea a devenit mai mică, pentru mine. În biroul meu am multe hărți și globuri, tocmai ca să rămân smerit și să nu uit că lumea nu e deloc mare.

Spuneți că scopul muncii dvs. este special. Ce face ca munca dvs. să fie specială?

Multe companii au o misiune și mulți oameni lucrează în companii unde o parte din munca lor constă în a înțelege ce fac și de ce. În cazul meu, există o legătură foarte directă între munca mea de zi cu zi și misiunea companiei noastre. Astfel, dacă ar fi să iau ad litteram misiunea companiei noastre – empowering the Planet – și să o aplic la munca mea, atunci misiunea mea este virtuoasă și nobilă: trebuie să angajez oameni care să crească puterea Planetei. Ce poate fi mai bine decât atât? Asta îmi dă multă energie.

Ce vă emoționează, ce vă entuziasmează, ce vă face inima să bată mai tare?

Mă emoționează această întrebare. Cuvintele emoție, entuziasm, bătaie de inimă sunt pline de semnificații.

Aș zice că mă entuziasmează mulțimea de posibilități – și spun asta în sens într-adevăr holistic. Mă aflu într-un punct al carierei în care nu trebuie să fac asta, nu mai caut să realizez ceva anume. Fac asta pentru că în asta cred. De aceea, sunt entuziasmat de posibilitățile pe care compania noastră se străduiește să le realizeze, în încercarea de a crește puterea Planetei – acest empowering the Planet, care este misiunea noastră.

Mă entuziasmează și mă emoționează etapa de viață în care se află copiii mei, care sunt aproape adulți și încearcă să descopere lucruri, să privească în viitor și sunt, desigur, entuziasmat și emoționat de următorul capitol din viața lor și din viața mea și și de tot ce ne va aduce el. În general, caut să fiu optimist și să mă concentrez pe partea plină a paharului.

Mă mai entuziasmează globalitatea, despre care vorbeam mai devreme. În fiecare săptămână – și când am fost în România – sunt pus în situații care îmi reamintesc de oportunitățile pe care le avem de a crește puterea Planetei, a lumii. Mă energizează foarte mult să văd asta cu ochii mei, în locurile pe care le vizitez. E important și să păstrezi mereu ridicat nivelul acesta de energie, să cauți să te reîncarci.

Cum vi s-a părut România? Ați mai fost aici?

Acum am venit în România pentru a doua oară. Prima dată am fost prin 2007-2008. S-au petrecut lucruri între timp, am văzut schimbări în România – la nivelul pieței, la nivel de business, talentele sunt mai formate, mai dezvoltate, e mai multă forfotă, am simțit un spirit mai energic, mai bătăios, oamenii vor să facă lucruri și pun umărul la treabă. M-a entuziasmat asta – că tot vorbeam de entuziasm, mai devreme. E ușor să te simți energizat, în România. Bunicii mei sunt din Croația – unde nu am fost încă – așa că, din punct de vedere al proximității, România mi s-a părut asemănătoare cu felul în care am fost crescut, din perspectiva bucătăriei, a culturii. În această parte a Europei mă simt, cumva, mai acasă decât în alte locuri pe care le-am vizitat, iar România are ceva special, pentru mine.

Cum găsiți talentele transformaționale? Ce pare să se întâmple, în multe companii, este că ne dorim transformare, dar vrem să nu se schimbe nimic; ne dorim talente inovatoare, dar vrem să se supună autorității etc.

Într-adevăr. Prin definiție căutăm oameni care să fie motorul schimbării. E complicat, pentru că trebuie să ne întrebăm ce înseamnă să fii motorul schimbării, cum se propulsează schimbarea? În parte, asta ține de capacitatea de a avea viziune, de a avea o înțelegere aprofundată a lucrurilor, de a putea să vezi după colț – să vezi până acolo unde duce schimbarea. Mai greu este să-i găsești pe oamenii care să știe CUM să conducă schimbarea, CUM să producă transformarea. E nevoie de curaj, de reziliență, trebuie să-i inspire pe oameni să-i urmeze, trebuie să știe să eșueze rapid și să învețe repede din greșeli. Apoi, trebuie să nu renunțe, să știe să rămână pe cale – pentru că, ai dreptate, cel mai probabil se vor lovi de tot felul de obstacole care stau în calea schimbării.

Așadar, cum găsim astfel de talente? Care sunt indicatorii după care ne putem ghida?

În cadrul procesului de selecție și la interviu, este important să știm să privim în trecutul candidatului pentru a identifica acele elemente care pot prezice o atitudine transformațională în viitor. Trebuie să știi cum să pui întrebări, să porți un dialog prin care să înțelegi dacă acea persoană a dovedit aptitudini transformaționale în trecut. Iar asta nu ține de nivelul profesional al omului, aceste aptitudini se pot manifesta în orice context – omul poate acționa transformațional în calitate de contribuitor individual, în calitate de lider, ca elev, ca student, sau în viața personală. Astfel, trecutul candidatului trebuie să arate abilități de inovare și transformare, de învățare continuă și reziliență. Sunt noțiuni calitative importante, în zilele noastre este vital să ai aceste trăsături.

Dar e dificil, pentru că, pe lângă toate acestea, candidatul trebuie să știe să fie și vulnerabil și empatic. E greu să fii vulnerabil, deoarece cu cât ești mai bun, cu atât mai greu îți este să recunoști când la ceva nu ești bun. E un oximoron să spui că ”cu cât devin mai bun și am mai multe realizări, cu atât mai multe lucruri trebuie să recunosc că nu știu”. În realitate, cu cât știi să fii mai vulnerabil atunci când ai succes, cu atât mai bine – pentru că asta îi invită și pe ceilalți în călătorie. Dacă îi faci și pe ei să se simtă în siguranță atunci când greșesc sau când nu știu ceva, vei putea avea cu ei o discuție ofertantă, iar contribuția lor va fi bogată. Același lucru este valabil și când este vorba de empatie – cu cât încerci să înțelegi pe cineva mai bine, cu atât crește posibilitatea ca omul să se deschidă și să porniți în călătorie împreună.

Acestea sunt trăsăturile pe care le căutăm, aceștia sunt oamenii pe care ne străduim să-i găsim.

Să presupunem că am găsit oamenii pe care îi căutăm. Ce se întâmplă acum? Talentele transformaționale au impact asupra dinamicii din organizație. Cum se gestionează acest impact?

Dacă vrei să creezi o situație în care oamenii care vrei să producă shimbarea să fie asimilați sau să se integreze în companie, așa cum este ea acum, asta nu va funcționa. Dacă aduci în companie un agent al schimbării, atunci trebuie să-i creezi spațiul de care are nevoie pentru a face ce ai nevoie să facă – iar asta nu-i ușor. În anumite zone ale organizației acest lucru se poate face mai ușor decât în altele, dar, în principiu, dacă ridici plafonul, dacă îi dai omului libertate, dacă îi permiți să greșească și îl lași să învețe – atunci lucrurile merg foarte bine.

În acest sens, procesul de onboarding are rolul său, dar toate acestea țin în mare măsură de cultura organizațională. Trebuie să comunici o mentalitate de creștere, să le spui oamenilor că îi lași să învețe, să stimulezi învățarea continuă – iar apoi, să-i lași să se comporte în consecință. Eu obișnuiesc să spun: Fii bun cu tine și dă-ți voie să înveți (Give yourself grace to learn). Fii corect cu tine, ca nou membru al echipei. Să pui prea mare presiune pe tine și să vrei să ai repede toate răspunsurile este exact ce nu trebuie să faci. Ai nevoie de timp – asta nu se întâmplă în prima săptămână sau în primele luni, uneori e nevoie de un an întreg pentru ca cineva să-și poată exercita pe deplin această libertate.

Care sunt tendințele globale în materie de achiziție de talente?

Cred că astăzi trebuie să privim lumea ca fiind o economie a abilităților (skills economy este conceptul folosit la nivel global). Asta înseamnă că lumea este, în mult mai mare măsură, fracționată în liste detaliate de abilități și competențe, în loc ca acestea să fie grupate sub umbrela unei diplome sau a unor ani de experiență. Acum îi întrebăm pe oameni despre lucruri specifice: dacă au abilități de relaționare cu clienții, dacă se pricep la tehnologia cloud sau dacă au abilități de machine learning.

Diplomele și experiența nu mai contează la fel de mult, pentru că abilitățile de care avem nevoie sunt în continuă schimbare. Asta înseamnă că și noi trebuie să fim foarte, foarte elastici și flexibili. Activitățile și domeniile se dezvoltă și se diversifică, prin urmare este important să știi să definești cât mai detaliat, mai punctual, care sunt abilitățile de care compania ta are nevoie și cum le poți găsi. În egală măsură, ca angajat, trebuie să știi să înveți continuu, să fii la curent cu noile abilități de care este nevoie pe piață și să te gândești ce alte competențe ai mai putea să dobândești.

Nu mai departe de acum 10 ani conceptul cloud de-abia dacă era folosit, iar acum este atât de mare nevoia de oameni care să fie buni la tehnologia cloud. Iată cât de repede evoluează lucrurile și cât de în alertă trebuie să fim.

Astfel, oamenii care caută talente trebuie să se gândească pe cine angajează, cum angajează, cât de flexibili trebuie să fie cu privire la abilitățile pe care le caută, etc. Cine vede clar realitatea trebuie să recunoască, însă, că multe dintre abilitățile de care avem nevoie lipsesc, pentru că nu au avut timp să se formeze încă. Cuvântul cheie este ÎNCĂ. Așa că singura soluție posibilă este: învățarea. Trebuie să creezi spațiu pentru învățare și trebuie să înveți tot timpul.

Cum susținem o cultură a învățării continue în organizație? Care este elementul cheie?

E interesant ce spuneai mai devreme despre valoarea repetitivității. Încercăm să aducem mereu în discuție învățarea, ne referim mereu la asta. Când spun noi mă refer la lideri, la manageri. CEO-ul nostru vorbește despre asta tot timpul – chiar a filmat un video: Recent learnings I’ve had (Ce-am învățat în ultima vreme). Iar de învățat înveți de peste tot – dintr-o călătorie de afaceri, dintr-o întâlnire, din viață. De asemenea, ne spunem multe povești – când recapitulăm o ședință, când vorbim despre o vizită de afaceri sau o interacțiune cu un client, punem totul sumb umbrela: Iată ce tocmai am învățat. Sau ne întrebăm unul pe altul: Ce ai mai învățat în ultima vreme? Pare elementar, dar este foarte important pentru că astfel promovăm idea că învățarea este o așteptare: este de așteptat să învățăm ceva mereu.

Cu câțiva ani în urmă lucrurile stăteau un pic altfel – valoarea pe care o promovam atunci era autocritica. Numai că autocritica pune accentul pe Ce ar fi trebuit să fac mai bine? Învățarea presupune mai multă deschidere – nu ține de judecată și de etichete de tipul bine, rău, altfel, ci presupune să accepți situația și să mergi mai departe concentrându-te pe a deveni mai bun.

Dar, ca să fiu foarte clar: învățarea este scrisă în cultura noastră. Există o așteptare clară ca toți să învățăm, iar noi trăim zilnic în spiritul acestei valori.

Ca deschizător de drumuri, cum reușiți să rămâneți autentic, rezilient și integru?

Cinstit vorbind, cultura noastră și valorile la care aspirăm sunt de mare ajutor în acest sens. Vorbim despre asta, efectiv, ne acordăm unul altuia permisiunea de a fi sinceri, autentici, ne acordăm permisiunea de a vorbi despre viața noastră. Cred că este o mare sursă de putere să lucrezi într-o companie care nu numai că își permite, dar chiar se așteaptă să fii tu însuți. Cred că cu cât te simți mai confortabil cu tine, fiind exact cine ești, cu atât mai bine. Din nou, pare elementar, dar unii oameni nu se ocupă de asta.

Pentru mine, elementul cheie este să am energia potrivită, să mă asigur că am grijă de mine fizic și mental, să am grijă ce mănânc, să mă odihnesc, să fac sport. Este foarte important să am energia potrivită, pentru că așa pot da ce-i mai bun din mine. Sunt concepte simple, dar atunci când nu știi să ai grijă de tine intri într-o spirală descendentă: ești obosit, nu mai funcționezi optim, ai toane. Așa că sunt atent la asta – mă gândesc când, în decursul unei săptămâni sau al unei zile, funcționez cel mai bine – iar asta mă ajută să fiu în energia potrivită pentru ce am de făcut, mă ajută să am mentalitatea potrivită – iar asta mă face autentic, realist și îmi dă avânt.

Când deschizi un drum nou, te confrunți cu rezistența celor care preferă status quo-ul, care evită schimbarea. Cum faci să nu mergi prea departe în a le ține piept opozanților?

M-ai mai auzit vorbind despre reziliență și perseverență. Convingerea contează. Este important să fii convins de ceea ce crezi că este bine – pentru că, ai dreptate, vei fi testat, vor fi oameni care ți se vor opune. Contează enorm să știi care ți-e nordul. De asemenea, cred că leadershipul vine la pachet, în mod implicit, cu faptul că unora nu le vor plăcea deciziile tale, iar alții nu vor susține ce vrei să faci – dar trebuie să te împaci cu asta, trebuie să te simți confortabil în postura asta.

Cred că este foarte important să știi să savurezi vremurile bune, iar la momentele dificile, de rezistență și opoziție, să nu te gândești prea mult – pentru că nu le poți permite să te tragă în jos și să-ți afecteze concentrarea și claritatea în gândire. În plus, faptul că ți se opune rezistență înseamnă că generezi o schimbare. Dacă e prea multă armonie și toate merg ca unse….nu prea-i semn de transformare.

Ce înseamnă să fii un lider global? Ce înseamnă să ai mentalitate de leadership global?

Înseamnă să fii la curent, să fii informat, înseamnă ca lumea să nu fie prea mare pentru tine. Înseamnă tot ce îți spuneam mai devreme că mă entuziasmează și mă emoționează. La mentalitatea de lider global se lucrează. Ai nevoie de conversații cum este aceasta pe care o avem acum, trebuie să vizitezi multe locuri, să participi la întâlniri, să-i inviți pe oameni la tine, să ai mereu în vedere fusul orar – trebuie să-ți dezvolți obiceuri globale. Dacă faci asta, îți va fi din ce în ce mai ușor.

Îmi raportează direct oameni din întreaga lume și, după atâția ani în care am făcut această meserie, pot spune că nu contează unde ești, ci ce putem să facem împreună și ce relație avem. Singura diferență, dar absolut singura, este durata zborurilor. Odată ajuns la destinație, însă, suntem o echipă. În timp, am conștientizat lucrul acesta minunat – indiferent unde am fi și de unde am veni, avem aceleași scopuri, aceeași misiune, aceeași strategie, aceeași limbă – iar asta ne unește. Dar trebuie să lucrezi la asta, să te gândești la Glob ca și cum ar fi șevaletul tău, platforma ta de lucru și să ai grijă să rămâi conectat, să fii în legătură cu toată lumea – iar legătura aceasta este bilaterală: trebuie să comunici direcția, dar în același timp să asculți vocile care îți vorbesc, din lumea întreagă.

Trebuie să înveți mereu, să fii avid de nou, dar și să înțelegi că este o muncă zilnică. Însă, treptat, se adună toate, iar când privești înapoi, îți dai seama că ”Waw, sunt mult mai global azi decât eram cu un an în urmă!”

Automatizare, AI, digitalizare, big data. Cum rămânem umani?

De-a lungul discuției noastre, m-ai auzit de multe ori folosind cuvinte umanizante – empatie optimism, reziliență, gândire, bună judecată. Acestea sunt noțiuni omenești, pe care cu atât mai mult ne vom baza în era AI. Cred asta cu tărie. Mă întrebai mai devreme cum evaluez o persoană ca să-mi dau seama dacă poate genera transformare, dacă îi poate inspira pe ceilalți sau dacă este empatică – niciun algoritm AI nu va putea evalua astfel de lucruri. Este un exemplu simplu, care ne arată că numai buna judecată, numai ceea ce ne face umani poate sta la cârma inteligenței artificiale.

Noi vorbim despre creșterea puterii umane cu ajuroul tehnologiei – asta se poate întâmpla, este sănătos. Nu este vorba despre în loc de, ci despre în plus față de.

Automatizarea multora dintre procesele și procedurile pe care le utilizăm ne automatizează gândirea, reacțiile și așteptările. Procesul de recrutare este un exemplu – în mare măsură acesta se bazează pe casete de bifat și pe cuvinte cheie. Credeți că AI afectează capacitatea recrutorilor de a gestiona necunoscutul, neașteptatul, surpriza, misterul?

Așa este, dacă la date adăugăm AI, procesul de recrutare devine excesiv de clinic. În procesul de selecție, noi ne bazăm foarte mult pe oameni – ne place să fim surprinși, ne face plăcere să ne gândim la potențialul cuiva, căutăm sclipirea aceea – care ne face să pariem pe un om. Toate astea se bazează, din nou, pe gândirea omului, pe percepție și, uneori, chiar pe credință și încredere – sunt cuvinte profund semnificative, pe care ni le dorim în procesul nostru de recrutare.

Ați fost surprins astfel de cineva, recent?

Da, chiar săptămâna trecută am făcut o călătorie de afaceri, ocazie cu care am cunoscut doi oameni fascinanți, care mi-au dat sentimentul acesta plăcut de surprindere. Este vorba despre o recrutoare, care își cunoștea foarte bine domeniul de activitate, înțelegea bine contextul, țara, situațiile – deși nivelul ei profesional era cu câteva trepte mai jos decât al meu. M-a surprins tot timpul, nu știam la ce să mă mai aștept. A fost impresionantă, iar asta mi-a făcut călătoria foarte plăcută și m-a încărcat de optimism cu privire la acea țară și cu privire la ce avea să facă ea pentru țara ei. În aceeași călătorie am avut un șofer, care ne-a condus prin țară – un om incredibil, foarte special, cu care chiar am devenit prieten, în numai trei zile, datorită unor cuvinte cu care l-ai descrie tu: înțelepciune, charismă, bunătate. Un om foarte, foarte special. Așa că, surprins? Da, absolut! Acest om m-a mișcat, m-a emoționat foarte tare.

Astăzi, când totul se transformă, leadershipul se transformă, la rândul său. Ce înseamnă să fii un lider bun, astăzi?

Multe dintre lucrurile despre care am vorbit aici. Noi definim principiile de leadership foarte concis: liderul trebuie să clarifice lucrurile (claritatea este esențială, într-o lume atât de complexă), trebuie să genereze energie (de bună calitate, adecvată), iar dacă face aceste două lucruri atunci va livra succes. Prin dublu-clic pe oricare dintre aceste trei elemente am putea discuta foarte mult, dar, acestea sunt, pe scurt, principiile în care credem și de care ținem cont când este vorba despre liderii noștri.

Ce îl face rezilient pe un lider din generația Z?

Sincer să fiu, mă îngrijorează un pic capacitatea tinerilor de a fi rezilienți, pentru că majoritatea dintre ei încă nu au apucat să aibă eșecuri. Trăim într-o cultură a părinților-elicopter, o cultură a trofeelor, în care fiecare este învingător. Mi-e teamă că tinerilor nu li s-a dat voie să eșueze. Ironia este că îndrumarea excesivă către succes, concentrarea prea mare pe succes nu-ți va testa reziliența. Cred că cel mai bun lucru care se poate întâmpla, sincer vorbind, este ca acești tineri să aibă un eșec și să aibă pe cineva aproape care să le spună că este bine să ai eșecuri, că sunt în siguranță și că eșecul este necesar. Cu cât acceptăm mai ușor imperfecțiunile, cu cât practicăm arta de a accepta eșecul, cu atât mai rezilienți vom fi.

Când e vorba de talente – le căutăm, le achiziționăm, le recrutăm, le păstrăm. Dar le și hrănim suficient? Ne aducem contribuția, conștient și activ, la formarea talentelor de care avem nevoie?

Îmi place mult ce mă întrebi – iată un alt cuvânt încărcat de semnificație: a hrăni. Cred că pentru a hrăni talente trebuie să creăm un spațiu de siguranță psihologică – în care oamenii să știe că vor fi tratați cu respect, vor putea să-și exprime părerea, vor putea să învețe, să greșească, să devină mai buni, să aibă o voce. Avem responsabilitatea de a crea acest spațiu de siguranță. Dar este important ca în acest spațiu să-i facem să se confrunte cu provocări, să-și testeze limitele, să-i împingem către limita la care pot greși, dar să poată greși în siguranță. Trebuie să creăm un spațiu corect pentru învățare.

În aspirația noastră de a crea o companie globală și de a ne asigura că abilitățile potrivite sunt la locul potrivit în momentul potrivit suntem atenți la piața de talente și la dinamica acesteia. De aceea, investițiile precum cea pe care am făcut-o recent în România au atât de mare însemnătate. În acest caz, am angajat o echipă care să se concentreze pe achiziția de talente de top din toată Europa, nu numai din România.

Care este elementul cheie pe care vă bazați pentru a produce schimbarea? Funcționează în culturi diferite?

Convingere și claritate. Trebuie să fii convins de ce faci și să prezinți lucrurile în așa fel încât scopul și procesul să fie clare pentru toată lumea. Sigur, schimbarea nu se face de dragul schimbării, trebuie să aibă un scop. Și cu cât scopul este mai ambițios, cu atât mai mare este probabilitatea ca acesta să implice schimbare. Apoi, este important cum știu oamenii că fac parte din această călătorie, cum îi ajuți să fie responsabili și răspunzători pentru rolul pe care ei îl au de îndeplinit, cum măsori asta – sunt lucruri care țin de bunul simț managerial, dar se bazează tot pe claritatea scopurilor, în opinia mea.

Există vreun element cu ajutorul căruia realizați pivotarea – mai ales atunci când schimbarea implică mulți oameni?

Este important să înțelegi blocajele – care sunt, de ce sunt acolo, care este natura problemei (este o problemă de relații, de resurse, de instrumente etc.), care sunt relațiile de cauzalitate, ce e la rădăcina lucrurilor. Prin gândire analitică putem determina ce ne stă în drum și cum putem rezolva problema împreună. Este o mentalitate absolut necesară.

Când e vorba de managementul performanței oamenilor, în ce investiți cel mai mult timp? Ce funcționează, pentru dvs.?

Încerc să port cu oamenii mei conversații cum este aceasta pe care o avem noi acum. Caut să creez un mediu în care să pot avea cu echipa mea conversații autentice, adevărate, prin care să-i inspir și să le dau puterea și încrederea de a-și asuma și a crede în ceea ce vor să facă, și să le creez condiții pentru a mă invita să-i susțin. Cum fac asta diferă de la om la om, pentru că oamenii au nevoi diferite. Dar este important ca oamenii să mă invite să-i susțin. Dacă trebuie să tragi de oameni, atunci e greu. Sigur, e ușor să ai ușa deschisă pentru oameni, dar unii vor intra pe ușa aceea mai des, alții mai rar. Este responsabilitatea mea să manifest suficientă empatie și conștiință de sine pentru a înțelege cum mă prezint în fața oamenilor, pentru că este posibil ca ceva din ce fac eu să-i deschidă către mine sau nu. Am grijă să reglez asta mereu. Dar, în general, avem conversații deschise, prin care ne impulsionăm pentru a ne îndeplini obiectivele.

Există provocări cu care vă place să vă confruntați? Aveți provocări preferate?

Mi-am dat seama că îmi plac situațiile pentru care nu ai timp să te pregătești, în care nu totul este cunoscut și pus la punct, care au un element de surpriză – pentru că astfel de situații te solicită mai tare și necesită o implicare emoțională mai mare. Trebuie să ne adunăm și n-avem timp să ne gândim prea mult, chiar dacă am vrea. Mi-am dat seama că, cu cât sunt mai puțin pregătit, cu atât sunt mai natural. Îmi plac situațiile perturbatoare, pentru că-mi trezesc instinctele și mă fac să apelez la intuiție, la inspirație. Te înviorează, te simți foarte viu.

Ce vă place cel mai tare la munca dvs.? În ce fel v-a îmbogățit, ca om?

La munca mea, cel mai mult îmi place faptul că am ocazia să conduc această echipă globală, care are ambiții mari. Faptul că toți acești oameni se îndreaptă, împreună, către aceleași țeluri, cu la fel de multă convingere și ambiție, faptul că sunt oameni atât de deosebiți și de valoroși este ceva atât de special, încât, la sfârșitul zilei poate fi de-a dreptul emoționant pentru mine să cobor din aceste înălțimi și să regăsesc o senzație de normalitate. Integrarea dintre muncă și viață este, iată, un lucru cât se poate de real.

Cum m-a îmbogățit? Când lucrezi în fiecare zi cu oameni inteligenți din lumea întreagă, devii tu însuți mai inteligent și mai înțelept. Iată, ne oferim aici noi perspective, găsim împreună cuvinte noi, aflăm noi informații, ne recomandăm cărți – toate astea le trăiesc zi de zi. Împreună funcționăm ca un think tank.

Care este firul roșu care unește tot Globul?

Condiția umană. Iată, aici noi râdem împreună, glumim – această conexiune umană se întâmplă peste tot în lume. Conexiunea umană te face să rămâi cu picioarele pe pământ și să știi întotdeauna că lumea este un loc minunat – este important să nu uităm asta, cu atât mai mult astăzi, când în lume sunt atâtea dificultăți și provocări. Interacțiunile mele se concentrează pe a da putere Planetei cu ajutorul tehnologiei și a serviciilor pe care le oferim – din acest scop comun pornesc toate.

Care dintre lucrurile pe care le-ați învățat, de-a lungul vieții, este la fel de valoros și astăzi și continuă să vă inspire?

Cred că este vorba despre puterea de a fi tu însuți. Cu cât înaintezi în carieră, singura constantă ești tu. Nu este un manager anume, nu este o companie anume, nu un grup de colegi. Cu cât îți este mai clar și ești mai convins de cine ești și de ce ești cine ești, cu atât mai bine îți va fi. Astfel, vei fi interesat să ai grijă de tine – te vei ocupa de energia ta, de învățare, de reziliență. Cu cât devii mai bun și mai puternic, cu atât mai mult te vei putea baza pe tine. Trebuie să înțelegi rolul timpului, pentru că înțelepciunea se câștigă în timp. Așa că simte-te bine în pielea ta, simte-te bine cu propria înțelepciune, formează-ți obiceiuri cu care să te simți bine și vei avea pe ce să construiești.

Sunteți omul de care aveați nevoie când erați tânăr? Eu însămi mi-am pus această întrebare când am conștientizat că nu am avut, la timp, un mentor bun. Atunci mi-am dat seama că e timpul să-mi asum eu responsabilitatea de a fi, pentru tinerii din jur, omul de care ei ar putea avea nevoie. Cred că este important să fim disponibili și buni unii cu alții.

Poate că sunt. Spun poate pentru că astăzi, în mediul în care lucrez, există o reală înțelegere a faptului că este important să oferi empatie, siguranță psihologică, îndrumare, coaching. Tânăr fiind, am lucrat cu manageri foarte buni, care m-au pus în situații dure, de genul ”arată ce poți, că dacă nu…”, dar ironia este că tocmai datorită acelor situații dure mă aflu unde sunt astăzi. Vorbești de bunătate – sigur, privind înapoi, îmi dau seama că mi-aș fi dorit mai multă bunătate. Dar cred că secretul este să creezi raportul corect dintre siguranță și provocare.

GIG Economy și profesionalismul nomad – cum schimbă acestea parcursul profesional și piața muncii, în ansamblu?

Încă nu am un răspuns bun pentru această fenomen. Ne gândim la asta, analizăm situația. Încercăm să fim atenți și să înțelegem aceste tendințe, să ne dăm seama dacă există seturi de abilități încă nesodante cu care ar trebui să fim la curent. Vorbeam mai devreme despre economia abilităților (skills economy) sau ”ai abilitățile potrivite, la locul potrivit, la momentul potrivit?” sau teoria ”Build Buy Borrow”. GIG Economy se potrivește perfect în acest context. Tot ce trebuie tu să faci este să creezi sistemul potrivit pentru a adopta acest fenomen – să oferi colaborare cu jumătate de normă, colaborare temporară, să creezi echipe fluide care lucrează împreună pe bază de proiect și apoi se despart etc. Este o realitate care pune pe companii presiunea de a fi flexibile pentru a identifica sistemul care funcționează și abilitățile necesare. Încă există opțiunea joburilor tradiționale, încă putem angaja la nivel mondial, dar suntem atenți la aceste tendințe și căutăm să ne dăm seama când le putem folosi.

Ne confruntăm cu o criză de talente sau cu o criză de recrutare? Este, într-adevăr, mai mică sursa de talente sau nu am dezvoltat noi metodele necesare pentru a o sonda?

Cred că deficitul de talente apare atunci când companiile sunt excesiv de tradiționaliste în modul care abordează ideea de talent. GIG Economy este un bun exemplu în acest sens. Un alt exemplu este dat de situațiile în care companiile au așteptări excesive: caută toate abilitățile, caută prea multe abilități sau caută abilități învechite.

Dar dacă gândești mai fluid, dacă ești deschis la ideea de îmbunătățire a pregătirii profesionale, la recalificare, dacă ești deschis la ideea de învățare, atunci vei înțelege ce abilități preliminare te vor conduce în etapa următoare și vei ști să gestionezi deficitul.

Deficitul este rezultatul unei gândiri de tip binar: am nevoie exact de asta și de nimic altceva. Sigur că nu vor fi prea mulți oameni exact așa, iar tu vei confrunta cu un deficit. Dar dacă te miști pe un continuum al așteptărilor, atunci te vei elibera din aceste constrângeri.

A mai rămas ceva ce ați dori să ne împărtășiți și nu v-am întrebat?

Mi-a făcut mare plăcere să stăm de vorbă. Cuvintele contează, iar cuvintele care mă mișcă pe mine sunt empatie și a da putere (empowerment). Acestea sunt cuvintele care fac dialogul posibil – dialogul cu partenerii, cu clienții, cu angajații, cu viitorii angajați. Iar asta ne unește. Promovez ideea ca oamenii să-și dea voie să învețe (Give yourself grace to learn) și să fie empatici. Toate acestea îmi dau curaj, pentru că acestea sunt lucrurile care ne vor ajuta să dezvoltăm lumea cu tehnologia, în așa fel încât să nu ne temem de tehnologie, ci să o acceptăm.

Versiunea în limba engleză a acestui interviu este disponibilă aici.

---

Articol preluat din numărul 258/iunie 2019 al Revistei CARIERE. Pentru detalii legate de abonare, click aici.