Adevăr sau Provocare
Astăzi nu joc niciun joc. Dar cer voie să mă inspir din titlul unui joc și să îl modific puțin, căci vom vorbi despre (doar) trei dintre adevărurile amare și despre unele provocări (așa cum am înțelege cuvântul challenge, mai mult decât am înțelege cuvântul dare) care se vor citi printre rânduri.
Supraîncărcarea
Adevărul este că angajații își doresc să aibă mai mult timp liber, căci supraîncărcarea este, în sine, una dintre cele mai perfide cauze ale depersonalizării noastre și ale intenției angajaților de a părăsi un loc de muncă. E perfidă pentru că îți promite putere, un post mai bun în companie, mai multă influență și mai mulți bani! Faci mai mult, știi mai mult, poți mai mult, vei promova. De fapt, nu vei promova, cel puțin nu plenar! Și aici deschidem două paranteze, pentru a discuta despre situațiile care nu se aseamănă celei ideale, în care se neagă ce se spune în ambele paranteze următoare:
Prima paranteză: E posibil să urci pe scara ierarhică, dar s-ar putea să îți pierzi din identitate, să nu te mai recunoști și, oricum, să nu-ți mai aparții. S-a scris și s-a vorbit îndelung despre Principiul lui Peter, conform căruia, angajații sunt promovați pe baza succesului lor în locurile de muncă anterioare până când ajung la un nivel la care nu mai sunt competenți. Și asta deoarece, abilitățile potrivite pentru un loc de muncă nu generează neapărat abilitățile necesare următorului loc de muncă. Și, atunci, (te) pierzi. Dar cum știi unde să te oprești, când, de fapt, ți se spune mereu și mereu, că cerul (organizațional) este limita? În general, ajungi să te cunoști din interacțiunea cu ceilalți. (parcăm puțin subiectul interacțiunii, căci vom reveni la acesta puțin mai târziu).
A doua paranteză: S-ar putea să nu promovezi, chiar și dacă ai toate abilitățile tehnice necesare (oricum nu le ai pe toate tehnic necesare). Mai exact, nu ai sau nu îți exersezi abilitatea politică, interacțiunea cu ceilalți, crearea de alianțe, exercitarea influenței tale, bazate pe abilitățile tehnice pe care le ai. Prin urmare, dacă nu îți creezi alianțe, nu prea promovezi, decât dacă ești absolut genial sau (ceea ce foarte puține companii ar recunoaște) dacă ești indispensabil. Că poți fi!
Ce nu ți se spune
Revenim la cât de perfidă este tendința de a ne supraaglomera: te învăluie într-un mod fascinant promisiunea că poți lucra mai mult, de exemplu, dacă scutești drumul spre și dinspre serviciu. Dar nu ți s-a spus niciunde că ai pierdut nu timpul, ci pasajul de trecere, ruperea de nivel, răbdarea transformării unui spațiu în alt spațiu.
Mai sunt trei lucruri de punctat aici, să zicem, alte trei paranteze:
1. Te suparaaglomerezi și pentru că nu știi să îți respecți limitele, nu îți asculți corpul (care, la un moment dat, va claca) și, mai ales, ai fantasma că părintele acela critic care nu a avut prea multe vorbe de încurajare și de laudă pentru tine în mica și mijlocia ta școlaritate (clasele 0-8), o să fie mulțumit de tine acum. Îl vezi peste tot: în șefi care umplu camera cu prestanța lor, în colegi mai populari pe care vrei să îi impresionezi, în profesorii pe care îți dorești mult să îi urmezi, doar în tine nu. Uită-te și, mai ales, ascultă-te mai bine și o să vezi că vorbești cu glasul mamei sau al tatălui tău, de cel puțin două-trei ori amplificat! Acesta este unul dintre motivele pentru care ai nevoie de atât de multă validare: pentru că nu îți cunoști valoarea, nu ți-o atribui. Cum rezolvi aceasta problemă? Am mai dat acest răspuns, dar e același, chiar dacă repet: prin interacțiunea fizică, prinrelația cu celălalt.
2. Părăsind momentul de psihanaliză, să revenim la alianțe. Acestea nu se fac, cu precădere, prin intermediul mijloacelor on-line, ci fiind în același spațiu fizic cu cei cu care dorești alianța. Apropo, nu doar că ești mai vizibil, dar ești mai potențat, potențialul tău este vizibil amplificat atunci când te afli în directă relație cu colegii. Și această paranteză este valabilă și pentru angajații introvertiți, deși, teoria spune că aceștia lucrează mai bine singuri. Așa e! Lucrează mai bine singuri, dar nu devin mai buni, mai maturi, mai centrați, singuri. Te apropii de cealalt tip de atitudine, integrându-o, nu stând sau chiar amplificând unidirectionalitatea modului tău tipologic. Cu alte cuvinte: dacă manifești o atitudine introvertă a modului tău de gândire, a deveni și mai introvert, nu te ajută decât să „extremizezi” felul tău de a fi. Și, atunci, expunerea la o realitate percepută a fi extravertă poate să atenueze din ajungerea în extremă. Nu credem în transformarea totală a omului, așa cum nici Jung nu credea că e posibil să integrezi total, de exemplu, funcția inferioară, dar credem într-o „negociere” a modurilor de a trăi realitatea, atât pe cea exterioară (de la serviciu, de exemplu), cât și pe cea interioară, intrinsec înțeleasă.
3. Acum, ține și de cine te supraaglomerează, și adevărul amar, aici, este că mai degrabă acceptăm și suntem gata să apărăm situația în care ne supraaglomerăm decât situația în care suntem supraaglomerați de către angajator (reprezentat de un șef absurd, de un sistem prost dimensionat sau de termene nerealiste). Cu alte cuvinte, există două nuanțe aici: a) un sistem poate fi subdimensionat pentru că angajatorul crede ca un om poate face și munca unui angajat și jumătate sau chiar a doi angajați. Și poate o poate face, dar doar pentru o perioadă scurtă de timp, apoi clachează pentru că opt ore înseamnă opt ore pentru orice om. Dacă nu se înțelege acest lucru, se poate ajunge la burnout sau chiar la plecarea din organizație a angajatului. Dar poate fi și b) subdimensionat și, din multe motive, inclusiv dintr-o foarte proastă modelare a postului și/sau altfel spus, ambiguitate de rol, omul să ajungă să nu își folosească potențialul, să se plictisească și să înceteze să lucreze aliniat la un sens personal (facem cum facem și tot la cunoașterea de sine ajungem!). Și atunci, sau altfel spus, și și atunci, obosește -> ajunge în burnout -> pleacă din organizație.
Autonomia
Un alt cuvânt puternic care este, de cele mai multe ori, golit, cel puțin de o parte din întregul său conținut. A fi autonom este una dintre nevoile de bază ale angajaților în organizație. Și acest lucru ți se pare că „ți se promite” prin faptul că lucrezi de acasă sau de unde vrei tu. Dar, din aceeași teorie a autodeterminării (Deci & Ryan, 2012), mai fac parte două alte nevoi fundamentale ale angajaților: nevoia de relaționare și nevoia de competență. E foarte nepotrivit și, din nou, unidirecțional, să privești autonomia în afara celorlalte două. Și nu doar în afara acestora, ci și a tipurilor de angajament organizațional pe care cineva le poate dezvolta. Atenție, vorbim despre teorii organizaționale despre care se discută de ceva vreme, adică de cel puțin zece ani. Și, cu toate acestea, lumea se agită recent discutând despre „quite quitting”, când, de fapt, se discută despre angajamentul de continuanță și /sau despre prezenteism, adică despre același lucru despre care amintește această „demisie tăcută”, într-un mod ceva mai dramatic și cu pretenția că s-ar fi descoperit un nou fenomen nou când, de fapt, fenomenul este acolo de peste treizeci de ani (Allen & Meyer, 1990).
Angajații „pleacă” încet din a fi prezenți în organizație, nu neapărat pun în act demisia lor, ci stau pe statul de plată fără să mai contribuie, din multe motive. De exemplu, nu își găsesc altceva potrivit pregătirii lor (fapt denumit de autorii acestei teorii legate de angajamentul organizațional ca fiind „lipsa de oportunități”) sau pentru că se tem că, prin plecarea lor dintr-un loc care nu le mai satisface deloc dorințele legate de sfera profesională, vor pierde ceea ce au astăzi deja asigurat de compania în care sunt angajați și ceea ce ei consideră că au câștigat. Însă, acest sentiment de captivitate poate genera comportamente din sfera pasiv-agresivității, respectiv comportamente contraproductive printre care, cel mai conectat cu subiectul acestui material ar fi tendința de (auto)-sabotaj și indolența. Acest lucru se poate petrece inconștient, atunci când, de exemplu, se programează ședințe de o oră pentru chestiuni care pot fi discutate, hotărâte, tranșate, în 15 minute.
Pe ecranul mental, să ai, în mod frecvent, 6-7 astfel întâlniri, programate în agendă, una după alta, poate să îți ofere tabloul unor zile extrem de încărcate ce te poate conduce, în timp, la aceeași ecuație de mai sus: burnout și apoi plecare din companie. Pentru aceia dintre angajați care nu sunt încă la acel nivel de maturitate profesională încât să reușească să se auto-regleze suficient de bine astfel încât să poată spune, fără teama de a nu deranja sau fi inadecvați, „gata, s-a finalizat ședința” sau „ne sunt suficiente 10-15 minute pentru această ședință”, cea mai optimă situație este întoarcerea fizică la serviciu. Aud deja niște huiduieli și strigăte cu privire la cât este de retrogradă această gândire, dar invitația mea este la reflecție.
Șefii ne-lucrați sau prea puțin lucrați interior
La acest capitol voi zice foarte puțin, deși, tot recent (ca și cum ar fi ultima noutate, iar!) se propovăduiește conceptul de „humble leadership” („leadership smerit”, aș traduce, nu neapărat umil) (Schein, 2018). Interesant este că subtitlul cărții cu același nume este: „Puterea relațiilor, a deschiderii și a încrederii”, adică repetăm, în cerc, același lucru: relații, deschidere. Dar pentru ca să fii cu adevărat în relație, deschis și, mai ales, să ai și să transmiți încredere, trebuie să lucrezi la tine! Adică nu doar trebuie să te cunoști (și folosesc în mod intenționat acest imperativ „trebuie”), ci, mai ales, trebuie să te lupți cu tine pentru ca să te cunoști.
Trebuie să lucrezi aspectele care te fac distructiv în relația cu tine și cu ceilalți. Trebuie să îți analizezi aspectele acelea de umbra, care nu te lasă să te bucuri pentru tine și pentru alții, pentru succesul lor, pentru creșterea lor, lucrurile care nu te lasă sau te determină să te distanțezi de ceilalți, de exemplu, lucrând de acasă, cu camera, video și microfonul închise – în acest fel, nu doar să te protejezi pe tine (căci da, evitarea este unul dintre cele mai cunoscute mecanisme de coping), dar să și refuzi celuilalt, care e mai tânăr, să învețe de la tine. Doar pentru că tu ai învățat singur ți se pare corect (în mintea ta) să facă și celălalt la fel, vorbind astfel despre un tip de generozitate pe care doar o persoană înaintată într-un demers de analiză personală l-ar putea avea și doar așa s-ar putea califica pentru locul de șef, de mentor, de lider (chiar și al lui însuși).
Prin urmare, de unde lucrăm? Cât? Cum? Cred că un bun răspuns ar fi de la noi înșine încolo! Cu siguranță putem lucra singuri, dar nu de unii singuri așa că, fizic, de la biroul angajatorului! Ca să nu (ne) mințim! Ca să nu (ne) rănim!
Acest articol este preluat din ediția print a Revistei CARIERE nr. 280
Pentru abonare, click aici
