Bate şi ţi se va deschide, Cere şi ţi se va da!
Despre cât de important este să le (re)dai oamenilor vocea lor
Am avut o reală problemă când mi s-a solicitat, întrun proces de blind peer review al unui articol pe care îl propusesem unei reviste academice din străinătate, să justific de ce este important studiul valorilor în organizaţie. În mintea mea, era şi este o arie pe cât de neglijată şi de puţin studiată, pe atât de importantă pentru implicaţiile sale pe termen mediu şi lung la nivel organizaţional. În articolul cu pricina vorbeam despre importanţa congruenţei valorice dintre valorile individuale şi valorile organizaţionale pentru manifestarea, din partea angajaţilor, a comportamentelor pozitive ce ţin de angajament organizaţional. Punctez acest lucru pentru că, pe tărâmul acestui subiect, este important de discriminat între termeni. Mă aştept ca cineva care discută despre importanţa valorilor să poată face diferenţa între valori individuale şi valori organizaţionale, între valori naţionale şi valori transnaţionale, între valori terminale şi valori instrumentale, între componentele structurii tri-factoriale a valorilor: cognitive, afective şi comportamentale.
Pentru raţiunile actualului material, voi detalia diada valori individuale – valori organizaţionale. Şi din aceasta, voi decupa şi mai adânc, până la valorile care ne construiesc identitar. Acestea nu sunt ale egoului, ar zice psihanaliştii, ci sunt ale sufletului colectiv. Eul este prea îngust să gândească şi să împlinească trăirea unor valori fundamentale precum adevărul, cinstea, iubirea. Chiar şi rigoarea, precizia şi aspiraţia spre perfecţiune (atenţie, nu aderenţa la perfecţiune – pentru aceea iei pastile!), dacă le concepem ca valori, nu sunt ale minţii. Sunt ale sufletului, adică ale unei instanţe profunde care nu are doar o componentă personală /individuală, ci îşi trage seva din aspecte colective despre care vorbeşte C.G. Jung şi toţi cei care-i vor urma.
Şi ce legătură vedem între suflet şi organizaţie, angajat şi valorile cu care vine la pachet odată cu semnarea contractului de muncă? Legătura ţine de impact, respectiv de consecinţe. Cuvântul care a construit, în copil, prin educaţie, un stâlp valoric de care, mai târziu, în viaţa sa organizaţională (de exemplu, dar, de fapt, în majoritatea relaţiilor sale adulte) angajatul se ţine, poate fi atât creator cât şi distrugător. Prin energia care însoţeşte acea arie valorică. Mulţi angajaţi nu realizează asta, mulţi angajatori nici atât.
Să luăm una dintre cele mai predictive arii pentru performanţă: conştiinciozitatea (realizarea/ îndeplinirea competentă a sarcinilor). Aceasta are marele avantaj de a fi predată studenţilor şi din perspectiva sa de factor de personalitate, dar şi ca element valoric. Un om porneşte de acasă cu lecţia Cărţii lui Tobit: „Să faci fapte bune, în toate zilele vieţii tale” (4:5).
Valoarea acestei lecţii şade, printre altele, şi în puterea de a transcende spaţiul individual. Şi asta nu doar pentru că este o lecţie pornită dintr-un suflet colectiv, ci pentru că are impact asupra colectivului. Pentru că, dacă tu îţi faci conştiincios treaba, în toate zilele vieţii tale, ceva din câmpul în care exişti se va eleva împreună cu tine. Pentru că tu nu eşti singur, de capul tău, în lume, ci eşti zoon politikon, locuitor al cetăţii.
Este o responsabilitate pe care o porţi la împlinirea şi inclusiv la neîmplinirea unei meniri date, de exemplu, de o înzestrare. Dar pentru lucrul acesta, tu, ca persoană matură, trebuie să aduci în conştiinţa ta şi să particularizezi vieţii tale, felului tău de-a fi, indentităţii tale, practic, întregii tale fiinţe, valoarea de conştiinciozitate. Pe scurt, trebuie să traduci acest deziderat valoric al sufletului colectiv, în înţelegere şi acţiune individuală pe care tu o arhitecturezi şi apoi, tot tu, preiei responsabilitatea să o urmezi.
Aşa se formează caracterul, care este latura relaţional-valorică a personalităţii. Atenţie relaţional-valorică! Ceea ce înseamnă că fiecare dintre noi se şlefuieşte în relaţie, nu de capul lui, cum ziceam mai sus. Şi nu doar prin relaţii vizibile, obiective şi obiectuale, ci şi prin intersecţii subiective, adică prin întâlniri cu propria voinţă, cu propriile reprezentări, adică prin cunoaştere de sine.
Aşa, am făcut această diversiune de început tocmai pentru ca să exprim îngrijorarea faţă de propunerea unui set de valori, de obicei între 4 şi 6, în care, în organizaţie, în viaţă, acasă, pe stradă, suntem îndemnaţi să le urmăm FĂRĂ a fi îndemnată persoana să elaboreze pentru sine respectiva arie valorică.
Nu doar că demonetizăm ideea de valori, dar determinăm în ceilalţi o maimuţăreală fără margini ilustrată printr-o serie de comportamente manifestate atât de artificial şi rigid, încât ne mirăm de ce dau angajaţii iar şi iar ochii peste cap când mai află de încă un proiect dedicat valorilor organizaţionale. Continuăm cu exemplul conştiinciozităţii.
Ca angajator, ar trebui să te intereseze care dintre faţetele acestui factor de personalitate este mai probabil să devină stindard valoric şi pentru care dintre angajaţii tăi. Căci unii vor pune preţ pe a fi competenţi, alţii pe a fi ordonaţi, câţiva pe simţul datoriei sau pe dorinţa de realizare, unii vor avea o auto-disciplină de invidiat şi doar unora li se va putea evalua vreodată capacitatea de deliberare. Dacă nu eşti asistat de un psiholog specializat în psihologie organizaţională, ai putea să iei în considerare doar parte dintre aceste faţete ale conştiinciozităţii şi să neglijezi nepermis (şi nepersonalizat, precum ziceam mai sus), ce este relevant pentru angajatul tău.
De exemplu, să crezi că a fi conştiincios înseamnă doar să ai niveluri ridicate la subscalele legate de simţul datoriei şi dorinţa de realizare. În momentul acesta, ai pierdut lupta relevanţei şi eşti într-un mare pericol: cel al inflaţiei. Explic acum de ce şi ce înseamnă asta. Am vorbit despre Cartea lui Tobit ca expresie a sufletului colectiv. Hai să vorbim puţin şi de vechii greci ca parte a sufletului european şi despre diada Hubris – Nemesis. O organizaţie care trasează sec un set de valori fără a fi interesată să îşi cunoască angajatul şi fără să îl îndemne la personalizarea respectivelor valori este în pericol să creeze o armată de angajaţi devoraţi de Hubris.
Hubris este mândria excesivă şi arogantă care duce la încălcarea limitelor impuse de zei (adică de aspectul spiritual-colectiv) şi de societate (adică de aspectul social-colectiv). Aceasta se manifestă, la nivelul angajatului care ascultă orbeşte de faptul că trebuie să îndeplinească acea „valoare”, prin supraestimarea (inflatarea) capacităților proprii şi, ulterior, prin nesocotirea legilor şi a valorilor fundamentale, căci top-performerilor li se permite să încalce şi normele comune, căci aduc multe venituri.
Prin urmare, Hubris este o forţă considerată, cel puţin în mitologia greacă, dar şi printre restul angajaţilor cărora li se stimulează invidia sau alte forme perfide şi ascunse de gelozie, o ofensă majoră. Altfel spus, este expresia celebrului „Bine că eşti tu deştept!”. Angajatul este în confuzie: pe de o parte i se cere (de angajator) să fie „cel mai bun”, pe de altă parte, trebuie să fie ponderat, căci pierzând echilibrul atrage asupra sa gelozia celorlalţi şi posibile somatizări pentru că se suprasolicită, neînţelegând nuanţele. Este diferenţa între machiajul 1) unei persoane care suferă de isterie, 2) a uneia sănătoase, dar care nu se pricepe deloc şi machiajul 3) unui profesionist care nici măcar nu se vede, dar care are un impact plăcut, echilibrat, prin prezervarea unui aspect natural al chipului.
Şi pentru că, întotdeauna, natura cere reechilibrare, intră în scenă Nemesis, zeița răzbunării şi retribuției divine. Ea (ca metaforă) intervine pentru a restabili echilibrul atunci când acesta este perturbat de Hubris. Ea aduce pedeapsa asupra celor care, prin aroganță, îşi depăşesc condiția şi, neştiind să gestioneze acest fapt, sfidează ordinea naturală şi divină. El, în cazul unor valori prost concepute şi transmise, şi implementarea, respectiv manifestarea lor, are un impact negativ. Atunci se activează cuplul Hubris – Nemesis, în care avem de-a face şi cu un luptător, dar şi cu un răzbunător sau cu un restaurator al păcii, dar nu fără costuri. Iar celor care or să spună că „la noi nu se întâmplă asta, ci doar la ei”, ţin să le amintesc că manifestări care duc de la faţete non-toxice ale narcisismului până la forme maligne (patologice) la top-performeri, ţin tot de un anumit tip de stimulări primite din mediu. Şi ca să fiu şi mai aplicată, o să prezint una dintre concluziile cercetării mele doctorale adăugându-i acesteia şi faptul că vedem cu toţii statistici în creştere care spun că managerii (vezi cei mai performanţi angajaţi) înregistrează niveluri de stres ocupaţional semnificativ statistic mai ridicat decât angajaţii care nu sunt în poziţie de management.
Şi, în general, trăiesc amplificat cam toate comportamentele care li se cer, pentru că nu există nuanţare, nu există o bună capacitate de deliberare şi pentru că ţi se pune în faţă un castron cu 100 de sarmale, le mănânci pe toate, pentru că nu ştii să te opreşti. Hubris este mândria excesivă, iar tu, ca angajat care nu ai nici maturitate psihologică, nici forţă a eului suficientă şi nici un angajator care să-ți propună paşi mici şi siguri, devii prozelit, bigot şi nu „trăitor”. Nu înaintezi pe calea dezvoltării interioare care să te conducă spre descoperirea valorilor, adânc, în tine, adică la nivelul Sinelui, ci imiţi stângaci.
Concluzia era că prin amplificarea atitudinilor şi valorilor organizaționale şi pierderea contactului cu ce înseamnă respectivul comportament sau valoare pentru sine, se poate atinge o stare de pierdere a setului personal de valori prin identificarea simbiotică(,) cu mediul organizației. Atunci, aşa cum spunea Karen Honey încă din 1945, angajatul poate trece dincolo de „a veni spre oameni”, dincolo de “a se îndepărta de oameni”, spre a se îndrepta “împotriva oamenilor”. Căci nu se va mai recunoaşte şi va începe să te urască pe tine, ca angajator, împreună cu tot ceea ce însemni tu.
Acest articol este preluat din ediția print a Revistei CARIERE nr. 290
Pentru abonare, click aici
