De ce sunt mai performante organizațiile constructive?
Am vorbit într-un articol trecut despre conflictele din organizații, văzute ca un fenomen datorat felului în care ele sunt construite și felului în care sunt gestionate interesele divergente sau chiar opuse ale diferitelor funcțiuni ori departamente din interior. Ziceam acolo că aceste conflicte adeseori sunt văzute nu doar ca inofensive, ci chiar ca necesare bunei funcționări a organizației, că din fricțiunea dintre ele va apărea o cale mai bună, care să țină în echilibru ambele interese. Personal cred că nu e deloc utilă această abordare, dar am detaliat asta în acel articol. Acum vreau să vorbesc despre un conflict mult mai mare, mult mai extins și mult mai prezent în viața vastei majorități a organizațiilor. Cu toată această răspândire, e un conflict care e în așa măsură văzut ca firesc, încât nu ridică nicio întrebare și nu suscită nicio reflecție. Eu cred că ar merita.
Dacă v-ați uita la organizație ca la un sistem închis, ca la o “cutie neagră”, ca să-i zicem așa, ea ar avea drept intrare o colecție de resurse și drept ieșire o colecție de rezultate. Pentru simplitate, hai să ne imaginăm o singură clasă de resurse și o singură clasă de rezultate. Din perspectiva organizației, sistemul este performant dacă rezultatele sunt mai mari decât resursele utilizate. Diferența dintre rezultate și resurse e ceea ce se numește, îndeobște, profit. Până aici, toate bune. Problema e că atât resursele cât și rezultatele există în niște piețe ale lor, sunt deci la rândul lor niște sisteme care au la îndemână alegeri, pe care le optimizează la rândul lor pentru a obține propria definiție a performanței.
Să luăm un exemplu concret. Cea mai importantă resursă pe care o utilizează o organizație sunt membrii ei, oamenii care o compun. Din perspectiva organizației, ar fi bine ca oamenii să muncească cât mai mult și să fie plătiți cât mai puțin. Din perspectiva oamenilor însă, lucrurile stau exact invers: ei ar vrea să muncească cât mai puțin și să fie plătiți cât mai mult. Cum și organizația și membrii ei au opțiuni, se obține undeva un echilibru între puterea organizației de a alege și puterea membrilor de a alege. E un echilibru delicat și instabil care fluctuează cu oscilațiile economiei și ale pieței muncii.
Nu altfel se petrec lucrurile nici pe cealaltă parte, a rezultatelor organizației. Din această perspectivă, cea mai importantă categorie care contează (poate fi surprinzător) nu sunt acționarii, ci clienții, pentru că binele tuturor e în primul rând legat de capacitatea organizației de a răspunde nevoilor lor. Aici lucrurile stau la fel. Organizația ar prefera să livreze produse sau servicii cât mai simple și necostisitoare la prețuri cât mai mari, în timp ce clienții ar vrea exact opusul: să primească produse cât mai sofisticate și de calitate la prețuri cât mai mici. La fel ca în cazul angajaților, și aici echilibrul se obține printr-un dans permanent între opțiunile cumpărătorilor și cele ale vânzătorilor, cei din urmă schimbând mereu oferta pentru a se așeza într-un loc unde cumpărătorul să aibă cât mai puține alternative.
Conflicte structurale de acest tip ați găsi și dacă ați investiga relația organizației cu alte tipuri de constituențe, fie de tip resurse (de exemplu furnizori) sau rezultate (de exemplu acționari). Cum ziceam, aceste conflicte sunt așa de naturale, așteptate, încât sunt luate drept inevitabile, deși nu sunt neapărat. Le vedem inevitabile pentru că le înțelegem adeseori în termeni strict tranzacționali, mono-dimensionali, ca și cum tot ce ar conta e această tranzacție bani contra efort. Dar e asta chiar adevărat?
Dacă facem o analogie cu felul în care se pot rezolva conflictele inter-personale prin negociere, vom vedea că, în cazul lor, talentul negociatorilor e chiar acela de a le scoate din spațiul mono-dimensional al tranzacției în sine, de a găsi dimensiuni suplimentare asimetrice care contează pentru părți și care pot genera un fel de schimb reciproc avantajos. O negociere care se încheie pe o singură dimensiune se poate rezolva doar printr-un compromis, într-o zonă care nu e ideală pentru niciuna dintre părți, dar e acceptabilă pentru ambele. Cu alte cuvinte, o tranzacție mono-dimensională nu poate fi niciodată “win-win”, conceptul pur și simplu nu are sens, pentru că tranzacția e un joc de sumă nulă: ce e dobândit de o parte e cedat de cealaltă parte. Ăsta e și cazul organizațiilor tranzacționale descrise mai sus. Pentru a putea vorbi despre o rezolvare de tip “win-win”, e obligatoriu să avem mai multe dimensiuni de interes pentru părți, pe care ele să le negocieze, și e obligatoriu ca ele să fie asimetrice. Adică să aibă valoare mai mare pentru una dintre părți decât pentru cealaltă. Dacă aplicăm această gândire în cadrul organizațiilor, încep să apară idei și modele de organizare noi.
Să începem cu angajații. Oamenii nu vin la lucru numai pentru bani. Sigur, au nevoie să fie plătiți echitabil pentru ceea ce fac, dar nu e acesta singurul lor motiv de a face ceva. Mai contează și ca munca aia să fie interesantă, să le folosească capacitățile, să învețe și să poată progresa, să le fie apreciate eforturile și progresele, să lucreze într-un mediu civilizat, să fie înconjurați de oameni cu care le face plăcere să lucreze, într-un climat de colaborare și grijă față de ceilalți. Nu în ultimul rând, contează din ce în ce mai mult să aibă o muncă cu impact, să aibă sens și semnificație, să facă ceva bun pentru cei din jur, să poată fi mândri de munca lor. La rândul lor, angajații au la îndemână și alt fel de răspuns în afară de efort, au de pildă angajament personal, inițiativă, cooperare activă, efort discreționar. Toate cele de mai sus sunt puternic asimetrice, adică au costuri foarte mici pentru una dintre părți, uneori chiar nule, dar au impact foarte mare asupra părții celelalte. Ele constituie o monedă de schimb valoroasă, chiar dacă realizarea lor nu e chiar la îndemână, pentru că cere o abordare diferită a muncii, din ambele părți, și o cultură de organizație umanistă și constructivă.
Dar cum e cu clienții? Păi și în cazul lor există dimensiuni care depășesc cadrul tranzacției produs contra bani. Oamenii mai vor și produse și servicii inovative, mereu adaptate nevoilor lor, vor furnizori care acționează cu binele și interesul lor în minte, care pot face față diferitelor situații excepționale în care viața ne pune, sau poate vor statut sau ușurință în utilizare, sau confort. Pentru toate aceste lucruri ei pot da înapoi și bani (adică să accepte un preț mai mare), dar pot da înapoi și alte lucruri importante pentru organizație dar complet necostisitoare pentru ei, cum ar fi loialitate față de marcă și furnizor sau recomandări către terți. Și în acest caz, însă, organizațiile care pot face față cel mai bine nevoilor în continuă schimbare ale clienților sunt cele care au în interior membri angajați la misiunea comună, motivați, cu grijă față de oameni, fie ei colegi sau clienți, împuterniciți să ia decizii pentru a rezolva probleme acolo unde apar, competenți și responsabili. Toate aceste lucruri cer crearea unei culturi umaniste, constructive, care întărește și susține binele comun.
Din acest motiv organizațiile constructive performează mult mai bine decât cele clasice, bazate pe comandă și control, care tratează relațiile de muncă din perspectivă mai cu seamă tranzacțională. Ele performează nu doar mai bine, ci și mai consecvent bine, pe termen mediu și lung. Pentru că aceste conflicte rezultate din abordarea tranzacțională se pot rezolva doar prin forță. Și pentru că raporturile de forță sunt volatile, organizațiile de tip comandă și control pot adesea performa bine pe termen scurt, dar sunt constant mediocre pe termen lung și evoluează în cicluri de măreție și decădere, cu cea din urmă, nu rareori, catastrofală. Organizațiile constructive au mereu pârghii suplimentare la îndemână pe care să se sprijine în momentele grele și astfel fac mai ușor față crizelor și ies din ele întărite.
Nu pretind deloc că e o misiune ușoară să creezi o organizație constructivă, mai ales să transformi una rigidă într-una constructivă. Dar sper cu acest articol să îi conving pe sceptici că schimbarea merită orice efort.
Acest articol este preluat din ediția print a Revistei CARIERE nr. 287
Pentru abonare, click aici
