Este mai simplu să schimbi sistemele și mediul decât să schimbi atitudinea și comportamentele
Dacă vrei să schimbi cultura unei organizații, trebuie să schimbi modul în care au loc conversațiile în cadrul acelei organizații. Mă refer la conversațiile la toate nivelurile și în toate sensurile; pe verticală, de sus în jos, de jos în sus, pe orizontală și în diagonală.
Modul în care se derulează conversațiile în organizații poate uneori duce la greșeli majore sau chiar pierderea vieții unor oameni. Într-o cultură în care numai autoritatea are dreptul să își exprime părerea, în care ceilalți tac, șansele de a ajunge la tragedii pot fi mari. Istoria citează astfel de cazuri.
Sigur, cultura națională are un impact major în astfel de situații. Un exemplu celebru este povestea zborului 214 Asiana Airlines – în iulie 2013, un avion al companiei sud-coreene, care efectua un zbor transpacific, s-a prăbușit cu puțin timp înainte de aterizare din cauza unor defecțiuni tehnice și a lipsei de comunicare dintre pilot și copilot. Acesta din urmă observase că pilotul luase o serie de decizii greșite, însă nu a spus nimic, una dintre explicațiile cele mai plauzibile fiind că în culturile asiatice distanța față de autoritate este mare, ceea ce înseamnă că oamenii nu contrazic sau nu contestă deciziile superiorilor ierarhici. Dincolo de cultura națională, sunt multe alte situații în care oamenii preferă sau aleg să se abțină.
Conversațiile și asertivitatea
Se vorbește mult de creativitate, inovație, gândire critică, abilități de rezolvare a problemelor, ca fiind în topul listei abilităților necesare pentru viitorul apropiat. Aș pune asertivitatea pe această listă. Să explic.
Aud des comentarii de tipul: managerului meu nu îi pasă de mine!, managerul meu nu mă întreabă ce mai fac!, eu am probleme personale și managerul meu nu vede!, nu sunt apreciată, nu îmi sunt valorizate ideile și multe altele. Cumva, mulți oameni se așteaptă ca managerul să fie acest Buddha care meditează, citește și în stele, în ochi, are un glob acasă sau la birou și vede cam pe unde se situează fiecare cu moralul, motivația, viața.
Realitatea este însă destul de diferită, de multe ori. Managerul are și el obiectivele sale, are mai mulți oameni de gestionat, are colegi pe aceeași linie cu el, șefi, clienți. În plus, să nu uităm că are și el/ea propria viață. Dacă vrei să fii auzit, văzut, dacă vrei ca acesta să știe că tu ai o problemă personală sau profesională, ar ajuta enorm să îi spui. Vei spune că ai încercat și nu ascultă. Mai încearcă, schimbă tactica. Poate că ai spus prea abscons, eliptic, și nu a înțeles ce vrei. Poate doar ai sugerat subtil și iar nu a înțeles ce vrei. Poate că ai vorbit atât de mult, încât i-ai dat senzația că nu ai structură, că îi pierzi vremea.
Știu, vei spune că trebuie să înțeleagă, să-și facă timp, că tu ești centrul universului său. Am iar vești proaste: nu ești! Din experiența mea de coaching, pot spune că se întâmplă des ca un manager de top să aștepte ca cei din jur să nu-i piardă vremea, să știe să vorbească concis, clar, la obiect. Steve Jobs era celebru pentru pretenția ca, dacă oamenii din firma lui se nimereau cu el în lift, aceștia să poată răspunde la o întrebare scurt, cu impact, în timpul pe care îl petreceau împreună de la parter până la un etaj anume. Toți am auzit de sintagma ‘elevator pitch’. Câți însă o folosim?
Conversațiile au loc însă la toate nivelurile. Cei din top management comunică în general către managerii din eșantionul următor dar nu numai. În funcție de mărimea organizației, aceștia pot comunica și pot fi implicați în proiecte cu mai multe niveluri. Este esențial să țină cont de faptul că, în general, pot cădea în diverse capcane. Cu cât oamenii sunt mai sus în companie, cu atât crește probabilitatea să aibă în jur oameni care să le spună ce au observat, ce vor ei să audă. Așadar, e util să asculte, să observe, să pună întrebări, să își ia informația din mai multe surse. În plus, cu cât sunt mai sus în organizație, cu atât oamenii au sentimentul optimist că ceilalți vor spune adevărul. Dar nu este așa. Suntem într-o iluzie, de fapt: aceea că oamenii nu ne mint, ne dau feedback clar, corect. Nu spun că toți oamenii mint deliberat. Uneori spunem o parte a adevărului ca să nu stricăm relația, să nu picăm prost, să nu supărăm, să nu fim dați afară, în anumite cazuri.
Trei capcane în care pot cădea liderii
– uită cât de mult pot să îi sperie pe ceilalți. Nu neapărat intenționat. Ce e de făcut: pot să practice empatia. Să pună întrebări, să asculte ca să înțeleagă, să își păstreze calmul, să le pese de ceilalți.
– nu pun sub semn de întrebare “lista” celor a căror opinie contează pentru ei. Tendința este să îi ascultăm numai pe unii, trecând repede peste alte perspective, tocmai pentru că nu vin de la cei din listă. Ce e de făcut? Să pună sub semn de întrebare această listă. De ce să-l ascultați mai mult pe cel de la marketing decât pe cel de la producție? Ce vă face să aveți mai multă răbdare cu directoarea de resurse umane decât cu cea de la financiar?
– dau semnale de descurajare a conversației, în loc de semne că sunt deschiși dialogului. De exemplu, în întâlnirile online vedem oameni care fac altceva, sunt încruntați. Atenție mare la aceste întâlniri, se vede când nu suntem prezenți decât fizic, ecranul calculatorului se reflectă pe fața noastră, în ochelari. Mai ales în întâlnirile online, e bine să fim atenți la mesajele pe care le poate transmite fața noastră. Poate că suntem încruntați pentru că pisica a spart o vază prețioasă și ne-am certat acasă; ceilalți nu au de unde să știe. Își închipuie fiecare ce vrea, dacă nu comunicăm direct. Contează să ne cunoaștem expresiile feței.
Am avut recent o întâlnire cu un manager din altă țară. De la început era preocupat de altceva, se vedea că citea ceva pe laptop, nu răspundea prompt. Am fost pe punctul de a-l întreba dacă nu era mai bine să încheiem ”discuția”. Îmi imaginez cum este pentru cineva din subordinea lui, dacă se comporta astfel în mod obișnuit.
Rolul celor din top management este așadar esențial când vine vorba de cultura organizației.
Managerii din eșalonul de mijloc
Aici comunicarea este și mai importantă. Pentru că ei sunt aproape de cei care implementează, cu nevoile lor și stilul lor de comunicare; de cei din top management, cu alte nevoi, cu diverse stiluri de a transmite informația. Ei trebuie să înțeleagă ce transmite top managementul, să traducă inteligent pentru fiecare om din echipă ce înseamnă anumite obiective strategice pentru el.
De multe ori se întâmplă să existe comportamente inadecvate la cineva din top management. Este o mare provocare pentru managerii din mijloc să trieze ”grâul de neghină”, să transmită în echipele lor un spirit constructiv, valori și principii corecte pentru organizație.
Angajații
Aș îndrăzni să revin la ideea de la început. Oricine poate avea un impact într-o companie. Chiar dacă nu ești manager, nu înseamnă că nu poți schimba ceva la tine și în jurul tău. Să ne gândim la un angajat care este mereu negativ, bârfește, se poartă urât cu ceilalți. Acesta are un impact neplăcut asupra celor cu care intră în contact.
Un impact putem avea însă și în sens bun. Dacă tu îți faci treaba, ești onest, constructiv, vii cu idei, îți susții colegii, spui când ai o problemă, îmi place să cred că poți să ai un impact la fel de mare, poate mai mare chiar. Poți influența prin exemplul tău pe cei din imediata apropiere. Apoi, fiecare dintre ei poate să aibă impact mai departe, fiecare poate fi asemenea unei albine care polenizează.
La orice nivel suntem în organizație, ajută să ne asumăm responsabilitatea propriei comunicări. Contează să nu fim agresivi, pasivi, ci asertivi, contează enorm să fim empatici, să facem cât mai bine posibil ce avem de făcut, să ne asumăm rolul pe care l-am acceptat să îl jucăm undeva, să lucrăm cu noi să putem jongla cu două aspecte la fel de importante: să ne integrăm în grup, să construim împreună (dacă vrem să fim acolo) dar și să ne păstrăm individualitatea, creativitatea, care pot aduce valoare grupului, organizației.
Dacă avem și o funcție managerială, cu atât este mai important să modelăm comportamentul pe care dorim să-l vedem și la ceilalți.
Liderii cu sferă de influență
Cultura este creată de experiențele comune ale tuturor celor din companie. Ca să schimbi cultura companiei în mod intenționat, este necesar ca liderul să inițieze acest proces, prin această modelare a comportamentului, prin acțiuni bazate pe credințe, valori, principii pe care le demonstrează în fiecare interacțiune.
Când liderii folosesc influența pe care o au, instrumentele pe care le au la dispoziție eficient, schimbarea culturală în sfera lor de influență este garantată.
Dar, așa cum spuneam, nu doar ei au influență. Toți cei din poziții manageriale au capacitatea de a influența oamenii din subordine, toți cei care au un cuvânt de spus, sunt respectați, apreciați pentru ceea ce fac, au și ei influență asupra celor cu care interacționează.
Dacă identificăm liderii cu sferă de influență în organizație și îi putem coopta în demersurile de schimbare culturală, acestea vor avea mai multe șanse de succes. Desigur, toți angajații e bine să fie cooptați, strategiile și tacticile de implicare fiind adaptate fiecărei categorii.
Return on Character
Cultura este influențată de mulți factori și există multe teorii în această privință. Simplificat, am putea spune că esențiale în transformarea culturală sunt: atitudinea și comportamentul fiecărui individ; sistemele și mediul în care oamenii operează. Din experiența mea directă, din ce am observat în multe organizații, este mai simplu să schimbi sistemele și mediul decât să schimbi atitudinea și comportamentele.
Fred Kiel, autorul cărții Return on Character, vorbește despre rolul esențial al liderilor în cultura unei organizații. El pune accent pe noțiunea de caracter. Acesta definește caracterul în două moduri:
* În primul rând, este caracterul pe care fiecare crede că îl are, în funcție de intențiile sale profunde, de ce există în sufletul și mintea sa.
* În al doilea rând, el vorbește despre persoana publică a individului, ceea ce înseamnă cum ne văd ceilalți, pe noi și comportamentele noastre.
Abraham Lincoln aseamănă caracterul cu un copac, iar reputația cu umbra acestuia. Ar fi excelent dacă oamenii ne-ar judeca după intențiile noastre. Însă toți judecăm și suntem judecați după comportamente. Iar acestea sunt parte a caracterului nostru.
Conform studiului făcut de Fred Kiel și firma sa, KRW International, companiile în care liderii conduc prin principii solide, sănătoase, au performanțe foarte bune. Cercetările făcute și citate în cartea Return On Character arată că acei CEO care au fost evaluați foarte bine din punct de vedere al caracterului de către angajați, au o rată de returnare a investiției în active de 9.35%, în medie, pe o perioadă de doi ani.
E mult? E puțin? Este de cinci ori mai mult față de acei CEO care au fost evaluați cu note mici din punct de vedere al caracterului. Rata de returnare a investiției în active este de 1.93%, în medie, în cazul celor din urmă.
Toți am întâlnit CEO care au ajuns, cum se spune în limba lui Shakespeare, “from hero to zero”, care au preluat o firmă cu rezultate bune și au adus-o “pe butuci”. Caracterul acestora este cel puțin discutabil. Voi da două exemple doar, din alte țări.
Îmi amintesc de cineva care, la prima întâlnire, în mediul profesional, flutura întruna cuvântul familie: părea că este pilonul esențial al vieții sale, în jurul căruia cariera, întreaga sa viață se învârteau. Parcă începeam să mă simt și prost că eu nu aveam familie.
Am aflat rapid după aceea că familia era doar screen saver pentru el. Dincolo de fațadă, erau comportamente total opuse, în contradicție flagrantă cu ceea ce declara.
Un alt exemplu vine dintr-o altă organizație, din altă țară. Acest domn spunea des: ‘with me, what you see is what you get’ (un fel de “eu sunt ca o carte deschisă”). Cu timpul, am văzut pe propria piele că era exact pe dos.
Oamenii din jur văd aceste comportamente, aceste discrepanțe majore între ceea ce spunem și ceea ce facem. Știu, românii au vorba aceea cu “faci ce spune popa, nu ce face el”. Însă mai e și aceea care spune că, dacă vrei ca un copil să citească, e bine ca tu, părinte, tu profesor, să citești, să îi arăți ce vrei să facă și el. Dacă tu nu pui mâna decât pe cărțile de joc sau pe catalog, șansele ca acel copil să zboare spre cer sunt destul de reduse.
Patru principii morale considerate universale
Dar să revenim la studiul lui Fred Kiel. Pentru a măsura acest caracter, el propune patru principii morale considerate universale: integritate, responsabilitate, iertare și compasiune. Studiul pe care l-a condus a implicat 84 de companii și ONG-uri. Printre altele, respondenții au evaluat măsura în care CEO și managerii fiecărei organizații demonstrau aceste patru principii. Apoi au analizat rezultatele financiare ale fiecărei organizații, au intervievat managerii acestor organizații.
La un capăt al spectrului au rezultat 10 executivi pe care Fred Kiel îi numește “CEO virtuoso”. Aceștia, împreună cu echipele lor de manageri, au primit note mari la toate cele patru principii din partea angajaților lor.
Ce înseamnă asta? Acești lideri au demonstrat comportamente specifice unui caracter puternic: implicare în cauze bune, corecte, grijă față de binele comun, empatie, o abordare sănătoasă a greșelilor, fie ele proprii sau ale altora.
La capătul opus se află cei 10 executivi care au obținut cele mai slabe scoruri, pe care Kiel îi numește CEO concentrați pe ei înșiși.
Aceștia sunt descriși ca fiind evazivi, împachetând adevărul în favoarea lor, pentru a obține câștiguri financiare personale, indiferent de efectele, impactul asupra celorlalți.
Atenția dată principiilor nu este ceva nou. Să ne amintim de fraza lui Corneliu Coposu: “Negociem orice dar nu negociem principii”. Dar, iată, în această lume interesată atât de mult de câștig financiar cu orice preț, această frază pare desuetă. Pentru moment însă. Cred că fiecare are puterea de a face ceva, de a se implica.
Aș vrea să închei printr-o scurtă poveste care îmi place mult.
După o furtună, pe o plajă se aflau multe stele de mare eșuate. Un copil ia câte o stea de mare și o aruncă în apă. Un domn ce trecea pe acolo îl întreabă de ce face asta, spunând că nu are nicio șansă să le salveze pe toate. Iar copilul îi spune: ‘așa e, dar sigur o salvez pe aceasta’ și aruncă în mare încă o stea.
Care e steaua ta de mare? Ce schimbări poți aduce în mediul tău?
Acest articol este preluat din ediția print a Revistei CARIERE nr. 290
Pentru abonare, click aici
