Femeia lider, un alergător de cursă lungă înțelept
Inițial refuzat de posturile de radio, cântecul artistei Helen Reddy “I am woman” lansat în 1972 ajunge un simbol al celui de-al doilea val feminist. În această piesă muzicală, femeia este portretizată ca o prezență rezilientă, capabilă să învețe și să se dezvolte din experiențele negative, puternică, motivată să își atingă țelurile și pregătită să facă orice este necesar: „If I have to, I can do anything/I am strong/ I am invincible”.
49 de ani mai târziu, versiunea modernă a piesei “I am woman” (2021) aparținând artistei Emmi Meli, subliniază, de asemenea, o femeie puternică, invincibilă, dar de data aceasta self-empowered și capabilă să jongleze cu o diversitate de roluri ”I am feminine, I am masculine I am anything I want.”
Într-un fel, descrie într-o manieră foarte clară mesajul transmis de (fosta) prim-ministră a Noii Zeelande, Jacinda Ardern, în discursul în care și-a anunțat demisia în urmă cu câteva săptămâni: “ sper că am presărat credința că poți să fii inimos dar puternic, empatic dar decisiv, optimist dar focusat, și că poți să fii propriul tău lider, unul care știe când este timpul să te oprești”. Caracteristicele contrastante în discurs se aliniază cu tradiționalele trăsături colective, asociate cu persoanele de sex feminin (e.g. lipsa de egoism, grija față de ceilalți, expresivitatea emoțională), precum și cu cele agentice asociate cu persoanele de sex masculin (e.g. asertivitatea, competitivitatea, dominanța), mesajul ilustrând femeia în poziție de conducere capabilă să dețină o diversitate de astfel de caracteristici, aparent aflate în contradicție.
Jacinda este foarte cunoscută deoarece a fost aleasă prim-ministru la doar 37 de ani, devenind cea mai tânără femeie șef de guvern și al doilea șef de guvern ales care a născut în timpul mandatului.
Dintr-o perspectivă istorică, evoluția femeii ca participantă activă la viața organizațională și ocuparea funcțiilor de lider a avut (și continuă să aibă) o cale lungă și laborioasă. Statisticile estimează că la nivel global femeile dețin 24% din pozițiile de lideri seniori. Acest fapt continuă să rămână surprinzător, dat fiind că studiile de gen arată că în principiu nu există diferențe majore între femei și bărbați cu privire la cele mai importante caracteristici relevante pentru mediul organizațional. Diferențele de gen cu privire la abilități matematice, verbale, anumite trăsături de personalitate și temperament (conștiinciozitatea) precum și eficiența în poziții de conducere sunt mici sau neglijabile. Multe dintre diferențele identificate sunt rezultatul artefactelor sociale: ne comportăm în funcție de așteptările pe care credem că ceilalți le au, dat fiind că aparținem unui anumit gen. Într-un fel, de-a lungul celor (aproape) șase ani de guvernare, Jacinda a încercat să spargă aceste așteptări ilustrând o femeie capabilă să conducă în momente de criză, care în același timp vorbește cu ușurință despre dificultățile cu care se confruntă în balansarea vieții de familie cu cea profesională.
Trecutul este marcat de bariere explicite care au încetinit accesul femeilor la viața organizațională. Lipsa dreptului de vot, de exemplu, a fost factorul motivațional principal al mișcării sufragetelor. Astăzi, astfel de bariere nu mai există în marea majoritate a țărilor (deși, din nefericire, există și excepții). Și totuși femeile continuă să rămână subreprezentate în funcțiile de conducere în multe țări europene și nu numai. Prezența femeilor în funcții înalte de leadership, precum Jacinda Ardern sau Sanna Marin (prim-ministra finlandeză la doar 34 de ani) este văzută mai mult ca o excepție decât ceva firesc.
În mediul organizațional olandez, în care lucrez de mai bine de 14 ani, creșterea participării femeilor în funcții de conducere rămâne (ca și în multe alte țări) o provocare. Printre inițiativele (controversate) se numără introducerea cotei, unde un anumit procentaj dintr-o funcție organizațională trebuie să fie ocupat de către femei. În 2011, o astfel de măsură a fost impusă de Ministerul Afacerilor Interne în cadrul poliției olandeze, unde reprezentarea femeilor a fost crescută la 25%. O inițiativă similară a fost inițiată în cadrul Universității Tehnice din Eindhoven în 2019, cu scopul ca 30% din personalul academic să fie reprezentat de femei, “pentru că la un astfel de procentaj o minoritate nu mai este percepută ca fiind o minoritate” spune președintele board-ului executiv al universității.
De ce aceste măsuri extreme? Discriminarea de gen este prezentă astăzi într-o manieră subtilă, adeseori ia forma unui proces organizațional inconștient, răspândit într-o manieră sistemică în diferite straturi ale companiei, iar actorii organizaționali sunt adeseori ei înșiși incapabili să înțeleagă într-o manieră comprehensivă rolul pe care îl au în diseminarea și propagarea inegalităților de gen. Iar aceasta se întâmplă nu datorită faptului că le lipsesc calități organizaționale sau de conducere, ci pentru că au de-a face cu un fenomen complex și dinamic, care este dificil de capturat. Din cauza caracterului inconștient, fenomenul este greu de identificat și ca atare este vizibil în cifrele oficiale (diferențele salariale între femei și bărbați ocupând aceeași funcție, subreprezentarea femeii în poziții de conducere etc) dar nu neapărat în memoria sau conștiința celor implicați. Drept consecință este și un proces dificil de schimbat.
Cota, ca măsură de reducere a inegalităților de gen, a fost acompaniată de criticism, pentru că în procesul de selecție criteriul de gen a fost interpretat ca fiind mai important decât criteriul competenței, violând principiul meritocratic. De asemenea, femeile care au obținut astfel de poziții au fost confruntate cu o ripostă violentă, trebuind să lucreze mult mai mult pentru a dovedi că le “merită” și că se află acolo datorită competențelor pe care le au și nu datorită politicii de gen. Această luptă de afirmare se aseamănă într-un fel cu anumite elemente din piesa lui Helen Reddy, care ilustrează o femeie rezilientă, capabilă să transforme situațiile cu care se confruntă în oportunități de dezvoltare: “You can bend but never break me/ ‘Cause it only serves to make me”.
Criticile ridicate au pus presiune pe organizațiile care au folosit metoda cotei să ia în considerare și alte intervenții care să reducă inegalitățile de gen, precum training-ul comitetelor de selecție sau programe interne de dezvoltare a carierei și coaching. În ce măsură aceste intervenții pot ataca eficient fenomene sistemice care adeseori iau forme inconștiente, rămâne de văzut.
Ca hobby îmi place să alerg distanțe lungi, iar uneori particip la competiții. Pe parcursul traseelor, fie în oraș, fie competiții de alergare montană, am rămas mereu surprinsă de faptul că foarte rar m-am întâlnit cu persoane de sex feminin aflate în dificultate. M-am întrebat în acele ore lungi de fugă: oare de ce?! Pe baza conversațiilor pe care le-am avut cu diferiți alergători (deci dovadă anecdotică) am ajuns la concluzia că este vorba despre un bias la înscrierea în competiții: doar cele extrem de bine pregătite se înscriu, cele care știu (pe baza experiențelor anterioare) că pot fugi mai mult decât distanța competiției, cele care își cunosc limitele (pentru că și le-au testat anterior) și își cunosc rezistența sub presiune.
Femeia lider a timpurilor de azi este cea care poartă amprenta istorică a afirmării de sine și este, de asemenea, cea prinsă în conjunctura politicilor de gen care încearcă să reducă inegalitățile. Nu în ultimul rând, este cea înțeleaptă, precum în piesa lui Helen Reddy “Yes, I am wise”, pentru că își alege competițiile și maratoanele cu meticulozitate, astfel încât să le poată termina cu succes. Într-un fel descrie foarte bine mesajul transmis de Jacinda Ardern în clipa în care și-a anunțat demisia din calitatea de prim-ministru: “A ta este responsabilitatea de a ști când ești persoana potrivită pentru a conduce și când nu. Știu ce necesită această funcție. Și știu că nu mai am suficiente resurse pentru a o face bine. Este atât de simplu!”.
Acest articol este preluat din ediția print a Revistei CARIERE nr. 282
Pentru abonare, click aici
