Leadership feminin – contraste și echilibru
“Nu mai sunt drăguță! Nu sunt destul de deșteaptă ca să fiu interesantă. Nu știu chirurgie cerebrală, nu am pilotat un avion. Nu sunt președintă. Nu sunt în Curtea Supremă. Nu sunt destul de bună pentru nimic. E practic imposibil să fii femeie.
Ești atât de frumoasă și deșteaptă, că mă omoară gândul că nu te crezi destul de bună. De parcă trebuie mereu să fim extraordinare!
Dar, cumva, facem mereu ceva greșit. Trebuie să fii slabă, dar nu prea slabă, și nu poți spune că vrei asta, ci că vrei să fii sănătoasă, dar trebuie să fii și slabă. Trebuie să ai bani, dar nu poți să ceri bani, pentru că e de prost gust. Trebuie să fii șefă, dar nu poți fi rea. Trebuie să conduci, dar nu poți să zdrobești ideile altor oameni. Trebuie să îți placă să fii mamă, dar să nu vorbești doar de copii. Trebuie să fii femeie de carieră, dar să ai grijă mereu și de alți oameni. Trebuie să răspunzi pentru purtarea proastă a bărbaților, ceea ce e o nebunie, dar, dacă subliniezi asta, ești acuzată că te plângi. Trebuie să fii drăguță pentru bărbați, dar nu atât de drăguță încât să îi ispitești prea mult sau să ameninți alte femei, pentru că trebuie să fii aliata femeilor, dar să ieși în evidență. Și să fii mereu recunoscătoare! Dar să nu uiți niciodată că sistemul e manipulat, deci ia seamă la asta, dar fii și recunoscătoare.
Trebuie să nu îmbătrânești, să nu fii nepoliticoasă, să nu te lauzi, să nu fii zgârcită, să nu cazi niciodată, să nu eșuezi, să nu arăți frică, să nu sari calul. E prea greu, prea contradictoriu, și nimeni nu îți dă o medalie sau îți spune mulțumesc. Și până la urmă nu reiese doar că faci totul greșit, ci și că totul e din vina ta.
M-am săturat să ne văd, pe mine și pe toate celelalte femei, băgându-ne în tot felul de încurcături pentru ca lumea să ne placă. Și, dacă toate astea sunt adevărate și pentru o păpușă, care doar reprezintă o femeie, atunci nici nu știu ce să mai spun!”.
Dacă nu ați văzut filmul Barbie, vă recomand să o faceți. Nu aș spune că este în topul filmelor mele preferate, însă îmi place pentru că aduce pe marile ecrane niște stereotipuri cu care ne confruntăm în viața cotidiană. Iar paragraful de mai sus este foarte bine jucat de actrița cu rol secundar.
Majoritatea femeilor se regăsește în această scenă. Mă refer la cele din mediile cu care am de-a face, prin natura meseriei mele: femei care lucrează, multe au și familie, au viață socială, sunt manageri, lideri, jonglează cu mai multe pălării în fiecare zi.
Iar aceasta nu este singura lor provocare.
Climatul în care ne desfășurăm activitatea este, fară îndoială, dificil, cu un grad mare de imprevizibilitate. Găsim mai greu oameni buni, potriviți, cu care să lucrăm. Presiunile nu sunt mai puține, dimpotrivă: trebuie să facem mai mult cu mai puțini oameni, mai puține resurse, mai repede, mai bine.
Dar aș îndrăzni să spun că asta nu este neapărat o noutate în spațiul carpato-danubian. Așa a fost de când știu mediul de business aici. Vorbeam anul trecut cu o prietenă care are o firmă la Paris. Ea spunea că până la pandemie avea mereu vizibilitate asupra contractelor pe care le avea pentru următorii 3-5 ani. Din 2020 încoace, îi este foarte greu, trebuie să se preocupe continuu de găsirea clienților, a colaboratorilor.
Mie mi s-a părut că mereu a fost așa în mediul din România. Nu a fost vreodată, după ‘89 încoace, un spațiu în care să ne putem ”culca pe o ureche”, să avem certitudinea lunilor viitoare. Incertitudinea a fost la ea acasă în România, la mai multe niveluri.
Eficiență, agilitate, reziliență, permacrisis, volatilitate, schimbare, transformare, fake news, război, sănătate mintală, echilibru între viața personală și cea profesională, empatie, compasiune, diversitate, incluziune, inteligență artificială – iată câteva dintre cuvintele / conceptele pe care le tot auzim în limbajul din companii, din cărțile și revistele de management, psihologie.
Trebuie, și folosesc dinadins acest verb, ca femeie manager, lider și, de fapt, ca lider în general, indiferent de gen:
- să fim mereu asemenea unui Hopa-Mitică, ce cade și-apoi se ridică, dar nu să ne ridicăm oricum, ci mai buni, mai “lideri”, mai frumoși, mai bogați, mai înțelepți;
- să iubim eșecul – pare să fie unul dintre trendurile recente. Aici recunosc că eu nu îl iubesc deloc; am avut multe eșecuri, am căzut atât de jos încât am văzut abisul, am tras concluzii, am învățat, m-am revoltat, dar niciodată nu ador când nu îmi iese ceva bine;
- să nu luăm nimic personal, ci să ne ridicăm deasupra și să privim detașat;
- să nu reacționăm emoțional, nici măcar atunci când cineva se poartă total deplasat, agresiv, fară bun simț;
- să gândim critic – nu, nu să îi criticăm pe alții sau pe noi înșine, asta poate oricine, ci să avem capacitatea de a analiza, evalua informațiile, bazându-ne pe fapte concrete, știință, logică, argumente;
- să dăm dovadă de compasiune, să ne pese de ceilalți;
- să fim echilibrați, echilibrate în abordare;
- să avem o mentalitate deschisă.
- să dăm dovadă, fie că suntem lideri femei sau lideri bărbați, că avem dezvoltați diverși coeficienți de inteligență, pe care îi folosim în proporții diverse, conform rolului din organigramă.
În cartea sa, “The 5Qs for Thriving as a Leader”, Andrew Kakabadse, profesor la Henley Business School și la Envisia – Boards of Elite, scrie despre cinci tipuri de inteligență:
- IQ-ul este capacitatea unui lider de a dobândi cunoștințe, a raționa, gestiona în același timp mai multe tipuri de informații și a aduce argumente convingătoare;
- EQ – coeficientul de inteligență emoțională — este capacitatea unui lider de a înțelege și de a gestiona atât propriile emoții, cât și pe cele ale celorlalți;
- PQ – coeficientul de inteligență politică – este capacitatea unui lider de a gestiona agendele diverselor părți interesate, asigurându-se că toate aceste părți rămân în continuare implicate, dedicate;
- RQ – coeficientul de reziliență — reflectă capacitatea unui lider de a susține emoțional performanța ridicată sub presiune și adversitate continuă;
- MQ – coeficientul de inteligentă morală se referă la capacitatea unui lider de a înțelege propriul sistem de valori și de a se baza pe acesta pentru a determina limitele morale ale indivizilor, echipelor și ale organizației.
În funcție de nivelul la care cineva se situează în organizație, trei, patru sau chiar toate cinci dintre aceste inteligențe devin mai importante.
Aș adauga că acestea sunt necesare și dincolo de aspectele profesionale ale vieții. E util să gestionăm bine relațiile din familie, din cercurile de prieteni, să avem capacitatea de a ne ridica după ce viața ne lovește dur, și încercările ei pot fi multe: despărțire, moarte, boală sau mai știu eu ce alte nenorociri. E important să acționăm cu bune intenții și să dăm dovadă de valori, principii bune în orice interacțiune, decizie. Iar asta este doar ”business as usual”. Așadar, se pune întrebarea: cum pot face față liderii acestor provocări?
Elementul central, definitoriu pentru a ne putea descurca în tabloul cotidian este echilibrul individual. Aceasta înseamnă un grad înalt de auto-cunoaștere. Dacă ne referim la management, acesta implică să ieșim în față, să fim pe scenă. Îmi amintesc de un articol în care autorul susținea că atunci când ești manager, orice emoție a ta, orice cuvânt sunt interpretate, exagerate, ca și cum ai avea un megafon pe umăr, ce amplifică orice vine de la tine. E util să știm cine suntem și cine nu suntem; ce ne place și ce ne enervează, ce ne întristează, ce scoate ce e mai rău din noi și ce ne bucură, ne inspiră, ce aduce la iveală partea noastră luminoasă.
Apoi, aș spune că pentru o femeie lider e nevoie să definească cine este, cine vrea să fie; să stabilească limite în toate contextele, personale și profesionale. Pentru că platoul vieții unei femei în poziții manageriale este foarte variat, mult mai variat decât cel al unui bărbat în astfel de situații. Poate că e ca o salată de fructe, cu de toate. Iar elementul esențial care ține totul împreună este o bună cunoaștere de sine, o bună auto-reglare, construirea unui sistem de sprijin în jur, renunțarea la a le face singură pe toate, ceva mai multă delegare a sarcinilor în spectrul personal.
Autocunoașterea, autoreglarea și definirea de sine ne ajută, de fapt, să facem față presiunilor despre care vorbește personajul din paragraful de la începutul acestui text. Ele sunt asemenea unor ancore ce ne ajută să nu ne lăsăm duși, duse de vocile contradictorii, de cântecele de sirenă.
Acest articol este preluat din ediția print a Revistei CARIERE nr. 288
Pentru abonare, click aici
Pentru un preview al revistei, accesați acest link.
