Măsuri proactive și reactive pentru crearea unei organizații cu oameni mulțumiți și chiar fericiți
Sursa foto: pexels.com
Cum ar fi un mediu de lucru în care angajații ar fi entuziaști, plini de energie și viziune pozitivă? Adică fericiți. Aceste caracteristici ale mediului de lucru sunt, desigur, posibile și mulți dintre noi le-am experimentat mai ales în vremurile bune, de boom economic. Și atunci, dar și acum, sarcinile de lucru sunt foarte multe, însă diferența între aceste două momente constă în faptul că azi ne confruntăm cu provocări diferite și … inedite.
De exemplu: indisponibilitatea forței de muncă creează spații subocupate și așadar mai mult de lucru pentru cei existenți; presiunea mai mare pe marjele de profit ale companiilor datorită competitivității sporite în piață atrage după sine disponibil mai mic pentru recompense pentru angajați; noile generații (Y și Z) au alte așteptări de la mediul de lucru, iar acesta se adaptează într-un ritm mai lent acestor cerințe din cauza faptului că a fost construit pe principii ale altor generații de lucrători (Baby Boomers și X).
Noile generații, am observat, tind să respingă cerințele de structură și rigoare ale mediilor de lucru înalt performante, preferând flexibilitate, autonomie, lucru de acasă, timp liber, respectarea strictă a numărului de ore de lucru contractat și continuarea zilei cu activități private ce țin de hobby, familie etc. Unii angajatori au înțeles și, din dorința de a avea acces la angajații din aceste noi generații de lucrători, fac multe ”sacrificii” pentru a-i mulțumi.
Pachetele de beneficii pentru angajați au devenit din ce în ce mai variate și mult diferite de ceea ce știam că preferă angajații în mod tradițional. Astăzi găsim în aceste pachete: orar flexibil de muncă, lucru de acasă, ”dress code” mult mai lejer, sport la birou, masaj și … surpriză: hot line pentru consiliere psihologică individuală pe probleme ce țin de viața personală, inclusiv pentru sănătatea psihică. Adică, la capătul celălalt al firului, un psiholog, de cele mai multe ori, discută cu angajatul pentru a-l asculta în primul rând și a găsi împreună soluții pentru aceste aspecte personale și poate chiar profesionale.
De ce au angajații aceste nevoi? Cum de au ajuns angajatorii să dea atenție acestor aspecte?
Cum am spus mai sus, angajații trec prin perioade grele din cauza ”depresiei economice” în care ne aflăm, din cauza stresului generat de schimbarea peisajului de abilități necesare muncii, din cauza cerințelor tot mai mari ale angajatorilor, dar și a cerințelor de a face față nevoilor de întreținere financiară personală și a familiei. Stresul psihic generat creează stări de indispoziție, preocupare constantă și concentrare pe problemele personale, lipsa dorinței de comunicare și relaționare, relații de muncă defectuoase cu managerul și colegii, îmbolnăviri. Angajatorii simt la capătul celălalt al liniei lipsa de implicare a angajtilor, lipsa de performanță adecvată, absenteism din motive medicale.
Și tot ei, încercând să rezolve problema, au definit soluția prin creșterea gradului de ”engagement” al angajaților în spațiul de muncă.
Dar ce este ”engagement-ul” angajaților? Este o formă de relație între angajați și organizație în care angajatul este în mod pozitiv absorbit de munca lui, este entuziast și acționează pozitiv în interesul reputației și intereselor organizației. Acesta este un obiectiv complex și nu foarte ușor de atins pentru angajator, însă unii dintre ei investesc foarte mult că să îl atingă. Starea de spirit a angajaților este determinantă pentru a obține starea de ‘engagement’.
Ce poate face angajatorul pentru ca angajații să aibă o bună stare de spirit?
Angajatorul ar trebui, în primul rând, să înțeleagă ce ar determina o bună stare de spirit din partea angajatului, respectiv să afle ce l-ar face ”fericit” la locul de muncă. Aflăm aceasta prin intermediul chestionarelor de opinie sau satisfacție sau ”sănătate a organizației” la care angajații răspund; din discuțiile 1:1 sau în focus grupuri cu angajații sau prin discuții în grupuri de lucru în care profesioniștii de HR află păreri ale altor profesioniști din piață. Ulterior, organizația ar trebui să discute cu angajații ca să clarifice înțelegerea nevoilor și astfel încât planul de acțiune să se apropie cât mai mult de doleanțele acestora. Desigur organizația ar trebui să fie suficient de diplomată să convingă într-un mod prietenos că lucrurile acestea se fac în timp, pe priorități și să ”negocieze” cu oamenii ordinea și importanța beneficiilor pe care doresc să le obțină împreună. Apoi, organizația ar trebui să creeze un plan de acțiuni care să satisfacă aceste cerințe, însă cu măsură dată de bugetul disponibil și de cât de ”serioasă” este starea de ”disengagement” a angajaților, adică de viteza cu care își propune să ajungă la obiectiv. Acțiunile care ar duce la creșterea gradului de angajament al angajaților pot fi de două tipuri: proactive și reactive. Printre măsurile proactive ar putea fi: crearea unui spațiu de lucru ergonomic (luminos și echipat corespunzător), program de lucru cu număr de ore conform contractului de muncă, alocarea sarcinilor în mod echilibrat și corect pentru post și omul care îl ocupă, stil de management participativ și ”dăruit” din plin cu inteligență emoțională, grijă pentru oameni și muncă de echipă, pachet salarial și de beneficii corelat corect cu legislația muncii și complexitatea postului, formare profesională pentru creșterea competențelor, programe de dezvoltare personală și a carierei, investiție în munca de echipă și calitatea acesteia, programe pentru păstrarea sănătății angajaților.
Dintre cele reactive am putea propune: dialog imediat cu angajații prin Reprezentantul acestora sau focus group-uri pentru aflarea părerii lor și participarea la găsirea de soluții, apoi, ulterior, dialog constant cu aceștia, adaptarea stilului managerial la tipologia noilor generații de lucrători (ex. Leadership servant), programe medicale de recuperare a sănătății fizice și psihice, analiza și redefinirea posturilor generatoare de probleme de sănătate (burn-out, încărcare incorectă etc), găsirea de soluții pentru ocuparea posturilor vacante cu lucrători sau prin automatizare, programe de dezvoltare a abilităților de relaționare și comunicare, crearea condițiilor pentru manifestarea acestor abilități și …desigur, linia directă către ”psihologul de serviciu”.
Concluzie
Aceste măsuri, o dată luate de angajator, transmit mesaje pozitive angajaților care încep din nou să ”creadă” în organizație și să spere în îmbunătățirea vieții lor profesionale și ca atare a celei personale. Această stare de spirit îmbunătățită a angajaților va aduce cu sine starea de mulțumire, “engagement” și fericire.
Organizația fericită ar trebui să fie și performată.
