Modelul de leadership integrat și măsurarea: aducerea ordinii în haos?

Leadership integrat. Așa că le răspundem. Le spunem despre întregul context al leadershipului care s-a transformat dramatic față de vremea în care începusem să-i întrebăm pe oameni care au fost cele mai bune experiențe ale lor de leadership și care sunt liderii pe care îi admiră cel mai mult. Le vorbim despre noile tehnologii datorită cărora toate ritmurile lumii se accelerează. Le descriem modul în care s-a transformat forța de muncă în raport cu generațiile trecute, devenind din ce în ce mai diversă, mai multiculturală, mai dispersată pe orizontală și pe verticală, mai distribuită și, în consecință, reclamând mai multă colaborare decât concurență. Și binențeles multe alte fenomene care au intervenit în procesele de conducere. Însă le spunem, de asemenea, că oricât de mult s-ar fi schimbat contextul leadershipului, conținutul acestuia nu s-a prea transformat. Comportamentele, acțiunile și practicile fundamentale ale leaderilor au rămas în esență aceleași ca pe vremea când începusem noi să le cercetăm și să scriem despre ele, acum mai bine de trei decenii.

Leadership-ul este pe primul loc pe ordinea de zi pentru majoritatea organizațiilor. Înțelegem din ce în ce mai mult că, dacă oamenii sunt cel mai important instrument dintr-o organizație, leadership-ul oferă cheia pentru optimizarea acelui instrument. Singurele lucruri care nu ne lipsesc sunt modelele de leadership și sfaturile. Există o varietate uriașă de opțiuni disponibile ce apar aproape săptămânal.

Cu toate acestea, rareori ne punem întrebarea dacă funcționează mai bine sau nu. Prin urmare, rareori putem să spunem dacă un model este mai bun decât altul sau doar mai nou? Toate modelele (n.r. de leadership) sunt atractive și majoritatea par să contribuie cu ceva la înțelegerea noastră asupra leadership-ului.

Acest lucru este valabil în special pentru modelele comportamentale. Dar există foarte puține dovezi obiective care să vină în susținerea unei anumite viziuni despre ce înseamnă stilul și comportamentul de leadership.

Există un motiv foarte bun pentru asta. Dacă stilul și comportamentul de leadership țin în mare măsură de situație, atunci este extrem de dificil să-i măsurăm eficiența.

Leadership-ul este situational conform unui set de factori destul de constanți sau este afectat de modul în care societatea și afacerile se schimbă ca răspuns la presiunile economice și culturale.

O altă problemă similară este aceea că multe dintre modele par să se suprapună sau să privească la același aspect al leadership-ului dintr-o perspectivă diferită. Legăturile dintre modele sunt rareori clare.

În 2005, Augier și Teece au afirmat că ”leadershipul, ca și concept științific, este o ”harababură". Provocată de o discuție cu Institutul de Leadership și Management care era în căutarea unei măsurători a leadership-ului, AQR International a lansat un studiu important pentru a examina Leadership-ul, care s-a transformat într-un proiect personal pentru Doug Strycharczy.

Studiul

Studiul s-a desfășurat sub supravegherea profesorului Clough, decanul Facultății de Psihologie, de la Universitatea Hull. Primul pas a constat în analiza a 50 dintre cele mai populare modele (n.r. de leadership) din întreaga lume, prin descompunerea acestora în elemente simple. Analiza a arătat că toate modelele examinate își au rădăcinile în 6 teme comune.

Următorul pas a fost să elaboreze un chestionar care ar putea fi folosit pentru a testa această analiză. Aproximativ 50 de organizații (jumătate din sectorul public, jumătate din sectorul privat), aproape 1600 de persoane aflate în roluri de conducere (de la toate nivelurile) au completat chestionarul. Rezultatele au fost extrem de interesante.

Stilul de Leadership

Instrumentul de evaluare ILM72 dezvoltat de-a lungul a trei decenii de cerectări, identifică și măsoară 6 competențe esențiale care reflectă aspecte ale stilului de leadership:

Analiza a arătat că nu există o anumită combinație de stil care să se coreleze în mod unic cu performanța ridicată din întreg eșantionul de testare. Indiciul a fost că stilul de leadership este situațional. Profiluri diferite ar putea funcționa mai bine în situații diferite.

Ceea ce arată de fapt aceste măsurători este că acum este posibilă evaluarea fiabilă a aspectelor cheie ale unui stil de leadership adoptat de cineva, printr-un chestionar (ILM72). A dat roade și la nivel organizațional. Această scală specifică a fost folosită ca o hartă pentru definirea aspectelor-cheie ale culturii organizaționale. Examinăm în continuare fiecare dimensiune în detaliu:

Sarcină vs. Persoană

Acest lucru reflectă și calculează măsura în care individul este orientat spre necesitățile îndeplinirii sarcinii sau este preocupat de nevoile persoanelor implicate.

Leadership integrat. La o extremă, liderul consideră că succesul generează succes și că oamenii vor lucra mai entuziast pentru o organizație de succes. La cealaltă extremă, liderul consideră că trebuie să se concentreze asupra nevoilor indivizilor, pentru a-I motiva să aibă performanțe mai ridicate. Un lider echilibrat implementează ambele abordări, după caz.

Flexibil vs. Dogmatic

Cineva care se situează mai spre capătul Dogmatic al scalei, are o convingere solidă că "el știe cum ar trebui făcute lucrurile pe aici". La celălalt capăt al scalei, un stil flexibil este unul în care individul este deschis ideilor și sugestiilor, înțelegând că nu are un monopol asupra ideilor.

Descentralizat vs. Centralizat

Cel care adoptă un stil centralizat este o persoană care preferă să ia toate deciziile. Este posibil ca aceștia să aibă o nevoie puternică de control sau de îndrumare puternică. Cineva cu un stil descentralizat este fericit să delege altora și să lucreze prin intermediul altora. Etosul lor este unul al împuternicirii.

Recompensă vs. Pedeapsă

O recompensa mare indică faptul că liderul este pregătit să recompenseze și să recunoască performanțele acceptabile, chiar și pe cele înalte. Acest lucru poate fi un beneficiu tangibil sau ar putea fi "feedback pozitiv".

Concentrarea asupra pedepsei sugerează că stilul predominant este acela de a considera o performanță bună sau ridicată ca fiind normală ("pentru asta îi plătesc") și consideră că este normal să pedepsească pe cineva dacă se observă un deficit de performanță.

Mijloace vs. Scop

Un lider al cărui stil este concentrat asupra scopului este o persoană pentru care rezultatul contează mai mult decât orice. Totul poate fi sacrificat pentru acest scop. Acest lucru nu înseamnă neapărat că aceste persoane sunt imorale sau amorale, acestea fiind pur și simplu foarte concentrate.

O persoană care se concentrează asupra mijloacelor este preocupată de modul în care este atins obiectivul și va adopta standarde și valori pentru a se asigura că totul este realizat în mod corespunzător.

Structurat vs. Organic

Stilul organic este unul în care comportamentul de lider pare să vină în mod natural. Acest tip de persoane învață despre leadership într-o manieră mai relaxată, observând comportamentele altora și selectând ceea ce simte că funcționează.

Stilul structurat și organizat este unul în care comportamentul de lider este învățat mai formal. Este extras din educație, modele sau instruire. Liderul urmează planuri și procese detaliate pentru a realiza lucrurile prin intermediul altora.

Implicația clară aici este că leadership-ul într-un fel sau altul se învață.

Dacă examinați cele mai populare modele de leadership, acestea vor avea rădăcinile în una sau mai multe dintre aceste șase scale specifice care par să definească stilurile de leadership.

Definirea Leadership-ului: importanță și cum se diferențiază de management

Există literalmente mii de definiții. Însă există un anumit grad de consens cu privire la ceea ce este leadership-ul. Cele mai multe definiții se concentrează pe două teme. Leadership-ul este despre performanță (în special despre îmbunătățirea performanței) și despre atingerea performanței prin adepți.

Există o valoare evidentă dacă privim leadership-ul în acest fel.

În primul rând, această imagine de ansamblu se concentrează asupra a ceea ce este important pentru leadership și ne ajută să ne gândim în perspectivă. Cele mai multe modele și definiții tind să prezinte o imagine detaliată (pe bună dreptate – aici este locul în care putem răspunde la întrebarea "cum să" ).

În al doilea rând, ne ajută să înțelegem de ce leadership-ul este unic și felul în care acesta se diferențiază de management. Ceea ce este evident este că leadership-ul este important și tot mai multe organizații încep să înțeleagă valoarea acestuia în dezvoltarea afacerii.

Leadership-ul se referă în mare parte la implicarea angajaților în așa fel încât să depună un efort discreționar, care se va traduce într-o performanță organizațională din ce în ce mai bună, depășind așteptările.

Așadar, motivarea angajaților este o activitate de bază pentru cineva care aspiră să fie lider.

Leadership: comportamente și competențe de bază

O analiză mai amănunțită a datelor originale a arătat că în leadership există 3 relații comportamentale importante.

Determinarea de a livra

Măsura în care există o determinare unică de a livra rezultatul promis pe termen scurt și lung. Liderii cu performanțe ridicate par să privească ceea ce trebuie livrat ca fiind o cerință imperativă care duce la succes și la sentimentul succesului. O persoană atât de concentrată pe rezultat îi poate face pe cei care îi stau în cale sau care nu reacționează sufficient de rapid, să se simtă inconfortabil. Nu este ceva personal, ci are legătură cu realizarea sarcinii și nu cu o anumită viziune asupra oamenilor.

Aceștia vor da dovadă deseori de:

Angajament de a livra rezultatul promis și de încredere în capacitatea lor de a face acest lucru – tenacitate mentală
Conștientizarea a cât de departe putem împinge oamenii pentru a-și atinge obiectivele companiei
Interes pentru eficiență și eficacitate
O preocupare atât pentru obiectivele pe termen lung, cât și pentru cele pe termen scurt – acest tip de persoane deseori au o viziune

Colaborarea cu subalternii

Măsura în care se pune accentul pe sporirea capacității, a încrederii și a angajamentului indivizilor pentru a-i susține să lucreze în mod eficient, asigurarea faptului că oamenii au abilitățile, cunoștințele și comportamentele pentru a-și îndeplini rolurile și oferirea mediului propice în care să facă acest lucru.

Abilitățile și lipsa de cunoștințe pot amenința realizarea sarcinii … acest lider încearcă să se asigure că toată lumea este motivată să reușească. Aceștia par să fie puternic asociați cu:

Preocuparea pentru competența angajatului;
Convingerea că un angajat mulțumit este mai probabil să fie un angajat productiv;
Crearea unor relații strânse între lider și subaltern;
A fi inteligent emoțional.

Colaborarea cu echipe

Măsura în care se pune accent și se acordă atenție exploatării întregului potențial într-o organizație, astfel încât rezolvarea problemelor și luarea deciziilor să poată fi făcute din ce în ce mai eficient.

Accentul aici se pune pe a permite grupurilor de oameni să-și pună la comun cunoștințele, experiența și abilitățile și să le aplice pentru a gestiona operațiunile zilnice, precum și pentru a aduna idei și creativitate din întreaga organizație.

Există o înțelegere fermă a valorii muncii în echipă. De obicei, liderii:

Cred că există valoare în schimbul de idei și în obținerea altor puncte de vedere;
Doresc maximizarea potențialului abilităților și competențelor;
Evită să simtă că ei, ca lideri, sunt centrul tuturor lucrurilor;
Trăiesc ideea lui Jim Collins, conform căreia liderii de nivelul 5 sunt ”lideri cu 1000 de ajutoare”

Toate acestea susțin ideea că leadership-ul este despre performanță și despre implicarea alături de ceilalți pentru a oferi acea performanță.

Primul dintre acești factori, determinarea de a livra un rezultat, pare să fie mai important decât ceilalți doi, însă toți par a fi legați de eficiența leadership-ului.

Acest lucru are anumite implicații. În primul rând, leadership-ul eficient are întotdeauna nevoie să își concentreze atenția pe performanță. Ar fi chiar posibil ca liderii să poată da dovadă de acest gen de angajament, acela de a crea un anumit nivel de aderare din partea subalternilor.

Implicarea alături de angajați sau alături de echipe și organizații poate duce la o conducere mai eficientă. Făcând ambele lucruri (n.r. implicarea alături de persoană și alături de echipe) pot duce la un leadership extrem de eficient.

Măsurând stilul de leadership

Un produs important și valoros al activității desfășurate este chestionarul ILM72, o măsură psihometrică de înaltă calitate, care evaluează indivizii (și organizațiile) în ceea ce privește cele șase scale specifice (stilul) și cele trei scale globale.

Concluzie

Acesta nu este un nou model de conducere. El susține ceea ce știm deja și creează o imagine comună pentru cei care sunt interesați de dezvoltarea leadershipului.

Dezvoltarea abilităților de lider este esențială pentru dezvoltarea organizațiilor. Ceea ce observăm este că leadership-ul însuși nu s-a schimbat, dar contextul da. Pe măsură ce lumea se schimbă – și se schimbă din ce în ce mai repede – leadershipul devine cheia organizațiilor înfloritoare.

Cadrul ILM72 înseamnă că stilul de leadership poate fi definit într-un mod care poate fi, de asemenea, evaluat.

Provocarea pentru Resursele Umane și pentru Directorii Executivi este să înțeleagă mai eficient ce este leadership-ul și ce poate face pentru organizație. Apoi, să evalueze unde se află în ceea ce privește nivelul de leadership din organizația lor și să dezvolte stilul și comportamentul de lider, într-un mod previzibil.

Doug Strycharczyk, CEO AQR International

Mai multe pe detalii despre autor puteți afla aici.

Factori de pondere

Cât de eficiență este organizația dumneavoastră în a măsura și a dezvolta leadership-ul?
Există o viziune comună, la toate nivelurile, legat de ceea ce înseamnă leadership-ul?

Care sunt factorii care afectează organizația dvs. și ce înseamnă acest lucru pentru un stil și un comportament de leadership preferat?

Cum poate fi acesta dezvoltat?

Referințe

Holbeche L. (2008) Where is leadership going? Impact – update al CIPD Policy & Research, Issue 22.

Traducerea a fost asigurată de Gabriela Puskas.

Gabriela Puskas, CEO Performance Group

Mai multe detalii puteți afla aici.