Organizația viitorului
“Analfabeții secolului 21 nu vor fi cei care nu știu să citească și să scrie, ci aceia care nu pot să învețe, să se dezvețe și să învețe din nou”, scria Alvin Toffler în secolul 20. Este o afirmație mai adecvată decât oricând.
În era în care tehnologia avansează atât de repede, este greu să ne mai imaginăm că tot ce am învățat în facultate sau la master / la EMBA acum 5-10-15 ani, ca să nu spun acum 20-25 de ani, mai este relevant 100%.
O să spuneți că nu e mare lucru, în definitiv, toată lumea știe asta, nu? Întrebarea este însă: ce facem cu ceea ce știm? Cum ne păstrăm mintea tânără, cum ne reeducăm astfel încât să avem un comportament adecvat funcției, rolului nostru într-o companie? Mai mult decât atât, cum ne pregătim pentru cerințele mediului de peste câțiva ani?
De multe ori, oamenii consideră că esența stă în cunoștințele tehnice, profesionale. Desigur, acestea sunt critice, ele însă sunt un dat atunci când ajungem în poziții manageriale. Abilitățile tehnice reprezintă ceea ce se numește “punctul de paritate”, cum am învățat recent la cursurile de Guvernanță Corporativă. Fără competențe tehnice excelente nu putem ajunge într-un rol înalt. Cu cât urcăm mai sus pe scara ierarhică însă, devine mai important ceea ce se numește “punctul de diferență”.
Să ne gândim la următoarea situație: avem doi manageri de marketing, ambii cu experiență și cunoștințe tehnice similare, cu orientare către rezultate, însă primul are abilități de comunicare, colaborare, influențare foarte bune, are o atitudine respectuoasă față de ceilalți, pe scurt, lucrează bine cu ceilalți, iar cel de-al doilea este conflictual, comunică agresiv, îi desconsideră pe ceilalți. Pe cine ați alege? Diferența stă în abilitățile așa-numite “soft”, acolo este punctul de diferență.
Mi se întâmplă des, în sesiunile de coaching sau workshopurile pe care le țin, mai rar pe acestea, e drept, să spun oamenilor despre abilitatea de a-ți gestiona propriul manager. Mulți nu consideră necesar să se uite la lucruri din perspectiva managerului, să înțeleagă ce obiective are acesta, ce limitări, ce nevoi. Este vorba de o inteligență relațională pe care e bine ca oamenii să o dezvolte, indiferent de generație, de poziția ierarhică, de spațiul în care se manifestă.
Tendințe
Dincolo de aceste aspecte însă, iată câteva tendințe la nivelul organizațiilor:
• Trecerea de la “shareholder” la “stakeholder”.
Deja organizațiile au început de ceva timp să declare concentrarea pe “stakeholders” (toate părțile implicate), nu doar pe “shareholders” (acționari). Desigur că o companie este preocupată de profit, dar nu mai este doar despre bani. Generațiile noi sunt interesate și de alte lucruri. Conceptul de ESG devine din ce în ce mai important la nivel global și se află pe agenda tuturor liderilor de organizații. E vine de la cuvântul englezesc “environment”, mediu: măsura în care organizația este preocupată de respectarea și păstrarea mediului. S vine de la “social” și se referă la forța de muncă, la toate comunitățile afectate, la consumatori, clienți. G, “guvernanța” se referă la regulile după care o organizație este condusă, la principii, valori, proceduri, politici.
• De la organizația orientată către profit la organizația cu sens, cu o misiune cu impact social pozitiv.
De exemplu, o organizație care este implicată în dezvoltarea educației copiilor în România îi va atrage mai mult pe cei din generația tânără decât una neinteresată de o astfel de cauză. Tinerii vor să știe că lucrează pentru o companie interesată de ceea ce este în jur, vor să știe că își aduc o contribuție nu doar la niște obiective ce pot fi sterile ci la ceva cu sens.
• Grija față de sănătatea mintală și fizică a angajaților, respectul față de aceștia.
Dincolo de declarații, companiile trebuie să implementeze măsuri care să țină cont de angajați, să îi educe și să îi susțină în demersul de a avea grijă de propria sănătate. Îmi amintesc de un slogan pe care l-am văzut pe pereți în școala primară și pe care îl treceam cu vederea: Mens sana in corpore sano. Când oamenii sunt sănătoși, au un nivel de stres pozitiv care generează creativitate, rezolvarea problemelor, atunci companiile au de câștigat. Inovația nu se întâmplă când oamenii sunt continuu stresați. Iar organizațiile au nevoie de inovație în viitor.
• Folosirea tehnologiei în interesul companiilor, al oamenilor, al societății.
Mulți oameni se tem de tehnologie. Nu cred că trebuie să ne temem. Tehnologia ne va ajuta, însă este esențial să știm ce să îi cerem. Algoritmii care stau la baza AI ne vor da cele mai bune soluții dacă știm ce căutăm și cum să formulăm problemele, ipotezele. Prin urmare, cu cât individul va fi mai educat, cu cât va face conexiuni mai bune între informațiile pe care le deține, cu atât se va folosi mai bine de tehnologie.
• Lucrul de acasă, de la birou sau de oriunde.
Acum, desigur, depinde de industria în care activăm. Dacă cel care face pâine decide că vrea să lucreze de acasă, nu cred că le va conveni celor care vor în fiecare zi să pună unt pe o felie proaspătă. Dacă conducătorul metroului vrea să lucreze hibrid, cel care livrează mâncare s-a saturat de trafic, avem o mare problemă. Sunt însă multe situații când nu este necesară prezența cuiva la birou în fiecare zi.
• Săptămâna de lucru de 4 zile.
Am citit diverse articole ce făceau referire la testarea posibilității de a regândi săptămâna de lucru de cinci zile și de a o reduce la patru zile. Testele de până acum se pare că sunt pozitive, eficiența și eficacitatea nu au scăzut.
• De la o strategie clară la abilitatea de a gândi strategic, la capacitatea de a o lua de la capăt și a căuta căi alternative atunci când greșim.
Este vorba despre gândire deschisă, creativitate, reziliență, adaptabilitate. Floare la ureche, am putea spune, mai ales că tot auzim, citim despre acestea. Nu este la fel de simplu de implementat însă, așa că să nu ne lăsăm seduși de aparența simplității.
• Încredere și autonomie.
Mai țineți minte filmul Timpuri Moderne, cu Charlie Chaplin? Dacă cineva nu l-a văzut, îl recomand. Ilustrează perfect epoca angajatului de la care se așteaptă să facă doar ce i se spune, să fie cât mai productiv, să lase altora activitatea de a gândi. Vremurile acelea moderne au apus, cine se mai comportă așa va fi înlocuit rapid de mașini, dacă nu s-a întâmplat deja.
• De la decizii luate de câțiva oameni la democratizarea deciziilor.
Complexitatea activităților va fi din ce în ce mai mare, ceea ce presupune că fiecare va fi nevoit să ia decizii pentru a-și face jobul. Aceasta nu înseamnă însă că nu comunică cu toate părțile interesate. Funcționăm în corelație cu ceilalți, autonomia nu înseamnă lucrul în silozuri.
• Regândirea fișei postului – către folosirea punctelor forte ale individului.
Cred în accentul pus pe calitățile fiecăruia dintre noi. În același timp, contează și ce ne propunem, ce nevoi are compania, ce și cum ne dorim să fim pe termen mediu și lung. Dacă cineva este prin definiție o natură introvertă dar își dorește să devină manager, atunci e de dorit să iasă din zona de confort și să se conecteze cu ceilalți, să comunice, să pună întrebări, să asculte, să țină prezentări, să “vândă idei”.
• Lucrul cu generații diverse.
Mă refer aici la abilitatea de a aduce în spațiul organizațional, pe lângă generațiile foarte tinere, a unor mentori din generația X sau baby boomers. Asemenea personajului jucat de Robert de Niro în filmul The Intern, mulți oameni din generațiile mai experimentate pot fi mentori buni în mediul de lucru.
• Regândirea modului de a defini și alege liderii.
Din cauza sau datorită schimbărilor majore, depinde de unde ne uităm, e bine ca liderii să accepte că sunt ființe incomplete: au puncte forte și puncte slabe, au preferințe de gândire și comportament, au limitări, vulnerabilități. Aceste aspecte mă duc cu gândul la obiceiul japonez de a repara cu aur obiectele prețioase crăpate. Acesta se numește Kintsugi. Procedeul presupune folosirea unui amestec de lac și aur, argint sau platină, iar filosofia din spate este că aceste crăpături și reparații sunt parte din istoria obiectului, ceea ce îl face unic, mai degrabă decât un defect care ar trebui să treacă neobservat. Ideea este de a valoriza acea crăpătură, nu de a o ascunde. O idee la care putem reflecta este aceea de a împrumuta din înțelepciunea meșteșugarilor japonezi atunci când ne raportăm la propriile răni sau cicatrici.
Prin urmare, o doză mare de smerenie devine din ce în ce mai necesară. Liderii trebuie să accepte că au și ei nevoie de sprijin, să își susțină oamenii care le sunt complementari.
Abilități
Iată câteva abilități necesare liderilor din organizația viitorului mediu:
• Capacitatea de a lucra transversal cu tot felul de oameni.
Mult mai ușor de spus decât de făcut. Toți avem preferințe, ne e mai simplu să comunicăm cu unii decât cu alții. Dar a ne dezvolta rețele de oameni cât mai diverși va fi esențial. Diversitatea vine din culturi, industrii, preocupări, departamente, niveluri organizaționale și multe altele. Caracterul oamenilor, valorile, principiile după care se ghidează sunt mult mai importante decât gen, vârstă, etnie.
• Capacitatea de a se reinventa.
Probabil că în viitor vom lucra mai mulți ani, probabil că ne vom schimba cariera de câteva ori. Acestea înseamnă să învățăm continuu, să avem deschiderea de a fi asemenea unui actor foarte bun, unul care poate juca roluri foarte diverse, care se poate transforma cu fiecare film. Se vorbește în literatura de specialitate din străinătate despre “The Fractional Executive”. Este vorba despre profesioniști cu experiență multă ce își oferă expertiza către diverse organizații part-time, interim sau pe bază de proiecte. Ideea este că astfel de “fractional CEO / CFO sau alte roluri, aduc flexibilitate și eficientizarea costurilor.
• Colaborare și comunicare.
Acestea se referă la capacitatea de a dezvolta performanțele unei echipe prin comunicare, coaching, crearea unei culturi în care ceilalți să aibă conversații oneste, autentice, constructive, fără teamă sau agresivități de vreo parte.
Iată câteva aspecte de care recomand să ținem cont în drumul către a construi organizația pentru viitorul apropiat. Un fleac, ar spune unii, mai ales dintre cei care stau bine cu teoria, dar cu practica nu prea se omoară. Și vor fi ciuruiți, vorba unui personaj dintr-un film românesc.
