Perversitatea condiționării actului de învățare
Imagine de Madeinitaly de la Pixabay
Dezvoltarea este un proces personal. Se produce doar când persoana are un interes intrinsec în învățare, interes care capacitează cantități importante de energie și resurse interioare în actul cunoașterii și transformării. Dacă organizațiile doresc un anumit tip de cunoaștere sau un nou comportament manifestat de angajat, trebuie să aibă în vedere ca acel angajat să fie convins că și lui îi este benefică respectiva schimbare.
Prin urmare, motivarea lui în vederea schimbării este un proces în sine, pe care multe companii îl trec cu vederea și îl consideră de la sine înțeles și îndreptățit doar pentru că organizația îl plătește pe respectivul angajat.
Însă, faptul că organizația plătește un anumit angajat, nu o scutește sau nu o apără de a oferi persoanei, nu ID-ului, pe care angajatul o întruchipează, motivul, contextul și dialogul legat de schimbare. Spun asta pentru că, în mod contrar, ambele părți pierd: angajatul, forțat de a-și păstra locul de muncă, va urma demersul de învățare impus de companie, dar nu-l va îmbrățișa, nu va investi (uneori inconștient) și nici nu îl va considera ”un demers de dezvoltare”. Mai mult, dacă va deveni un Frankenstein, se va întoarce împotriva ”creatorului său” (în situația aceasta, organizația) care îl va fi transformat, în vreme, în ceva (nici măcar în cineva) ce nu va mai fi recunoscut drept propriu.
Pe de altă parte, compania va plăti acel demers (și nu doar cu bani), iar, pe termen lung, nu va beneficia de rezultatele acestuia, pentru că schimbarea va fi făcută de dragul schimbării, de ochii lumii și pentru a bifa un plan de training pe care HR-ul trebuie să îl aibă și să-l prezinte mai departe, ca atare. Finalul acestui demers fals, va fi conotat drept chin, de ambele părți și va avea plăți ne-necesare.
Cel mai relevant exemplu în acest sens este derivat din întâlnirea tripartită la care, în calitate de coach, particip, alături de beneficiarul ultim al programului de coaching și reprezentantul companiei, adică al plătitorului și, respectiv, al beneficiarului indirect al rezultatelor procesului de coaching. Întotdeauna adresăm întrebări cu privire la obiectivele pe care compania, prin reprezentul ei (care poate fi managerul direct sau un business partner din departamentul de resurse umane) le formulează fundamentând cererea de suport al respectivului participant la programul de coaching. Apoi întrebăm participantul dacă este de acord cu respectivele obiective și dacă dorește să schimbe /adauge /renunțe la vreunul dintre obiectivele formulate.
În majoritatea cazurilor, în ședința tripartită, beneficiarul final (persoana care urmează să fie antrenată) este de acord cu obiectivele propuse. Însă, odată instalat dialogul în sesiunea concretă de coaching, de față doar cu antrenorul (coach-ul), angajatul transmite (prin obiectivele punctuale formulate) că el nu consideră neapărat potrivită direcția oferită de reprezentantul companiei, cu privire la dezvoltarea sa. Ne aflăm, atunci, într-o dilemă etică: cui servești tu, în calitate de antrenor? Beneficiarului final sau plătitorului? În mod evident, această dilemă nu ar apărea dacă organizațiile și-ar încuraja angajații, din stadiul de început al executării contractului lor, să se cunoască, să formuleze și să-și susțină punctele de vedere, interesele de dezvoltare, planurile de carieră. În felul acesta, ar exista o aliniere firească, nu impusă între angajat și angajator, numărul persoanelor cu profil de sabotor s-ar diminua și investiția în oameni ar fi rentabilă.
Dar rămâne întrebarea: cum faci, în mod concret, această aliniere posibilă? Printr-o investiție timpurie, inițial în procesul de selecție (acolo unde nu doar probele profesionale și experiența de lucru contează, ci și abilitățile cognitive, personalitatea angajatului, motivația lui pentru performanță și e necesar să fie evaluată) și ulterior, în procesul de instruire și dezvoltare în primul an.
Multe companii au un mecanism materialist și mercantil, nesigur și pervers, de a investi în oameni la ani distanță de momentul angajării, pe motiv că aceștia trebuie să demonstreze că sunt loiali, că investiția nu a fost în van și vor pierde omul etc. Este exact precum spunea profesorul Mircea Miclea într-o expunere plenară a Conferinței Asociației de Psihologie Industrială și Organizațională, acum câțiva ani: dacă investești de la grădiniță sau ciclu primar în copii, este foarte probabil ca acei copii să devină adulți care generează de x ori mai mult decât ce s-a investit în ei, și categoric mult mai mult decât dacă acea investiție în dezvoltarea lor ar surveni în studenție sau mai târziu. Acesta este un principiu perfect transferabil în organizații și se bazează pe aceeași putere a achizițiilor de bază susținute de investiții timpurii.
Mai concret, dacă angajatorii ar investi 1 eur încă din primul an în devenirea persoanei (fără să conteze vârsta biologică, ci faptul că vârsta organizațională – engl. Organizational tenure – e mică), e probabil să scoată 7 eur în anul 7 de pe urma acelui angajat, pentru că l-a format ”din fașă”. Și pentru că a avut încredere în el. Nu discutăm despre training-urile tehnice /de produs prin care angajatul învață ce să vândă, ci cele prin care îl pregătesc pe angajat cum să vândă investind plusurile sale ca pe plusuri ale actului vânzării, de exemplu.
Vorbim despre demersurile de cunoaștere și dezvoltare personală (ce păcat că această sintagmă este deja demonetizată) pe care angajatorii ar trebui să fie răbdători și generoși să le ofere angajaților. Pentru că există un schimb, aproape atavic, de dar – contra-dar despre care vorbea Marcel Mauss încă de la începutul secolului trecut, între cel care îți oferă ceva, (aparent) dezinteresat (adică de la început, fără nici un fel de dovadă că vei rămâne cu el) și cel care beneficiază de acel dar. Iar acel ceva va determina nu doar aliniere timpurie, firească și personală pentru fiecare dintre angajați, dar și costuri reduse ale angajatorilor care, dacă ar înțelege că mai ieftin este un program MBA decât experiența, cunoștințele și istoria cultural-organizațională a unui angajat începând din anul al cincilea de experiență în firmă, ar avea mai puțin de pierdut.
Încă ceva pentru organizații: învățați, ca orice părinte bun care ocrotește creșterea copilului său, intoleranțele procesului. Nu oferiți training în clasă tradițională dacă angajatul are nevoie de schimbare comportamentală, ci doar dacă are nevoie să își însușească informații, cunoștințe. Nu are remanență și, din nou, toată lumea se păcălește. Nu oferiți 3 ședințe de coaching și pretindeți că l-ați trimis și la coaching și ați făcut tot ce s-a putut. Omul nu se schimbă peste noapte, așa cum noaptea nu devine zi dintr-o dată și nici iarna vară sau incultul cult.
Și pentru că textul de mai sus e posibil să fie prea lung pentru a fi citit și pentru că motivarea lecturii poate fi făcută prin așa numitele ”learning bites” (bucăți de cunoaștere) pe care este mai posibil ca omul contemporan ocupat să le prefere, iată textul în câteva pastile:
- Dezvoltarea este un proces personal.
- În clipa în care devine doar organizațional, ambele părți pierd.
- Adică, dacă angajatul se face că învață și organizația se face că l-a dezvoltat, toată lumea investește (bani, timp, efort, nervi) și toată lumea pierde. Pe termen lung!
- Pentru schimbarea firească, este firesc să pornești ”din fașă”, încet, cu răbdare, generozitate și respect pentru procesul de dezvoltare.
- Angajatul devenit un Frankenstein, se va întoarce împotriva ”creatorului său”.
- Iarna nu-i posibil să se schimbe în vară în 3 ședințe de coaching și nici incultul în cult.
- Training-ul în clasă tradițională este nepotrivit pentru schimbări de natură comportamentală. Nu are remanență și e o pierdere de bani. Adică, nu aruncați cu bani pe 1-2 zile de training de comunicare sau negociere sau leadership. Mai bine donați acei bani dezvoltării timpurii (de la grădiniță).
- 1 euro investit în primul an în angajați, în procesul lor de dezvoltare personală, generează 7 euro în anul 7 (este o metaforă, dar gândiți-vă bine la aceasta).
- Darul atrage contra-dar atunci când cunoașterea de sine și învățarea de (noul) sine este dedicată fiecăruia dintre angajați, încă de la început.
- Din păcate, ”dezvoltare personală” este o sintagmă demonetizată deja tocmai datorită inflației de „specialiști” în acest domeniu. Intrați în sensul profund al acesteia și nu lăsați acest proces pe mâna unor oameni care nu au ani de zile de educație și practică în spate.
Acest articol este preluat din ediția print a Revistei CARIERE nr. 267
Pentru abonare, click aici
