Cum inventezi viitorul în timp ce faci management în prezent?

Să ai idei noi nu e greu. Greu este să le pui în practică. Chiar și atunci când ocupi o funcție de management.

Provocarea cea mai mare apare la execuție, pentru că numai când treci la execuția unei idei se manifestă conflictul dintre vechi și nou. Când sunt generate ideile, toată lumea e mulțumită. Dar când treci la execuție, trebuie să aloci resurse pentru noile idei, trebuie să le evaluezi diferit – atunci apar conflictele. Tot în etapa de execuție apare și eșecul, spre deosebire de brainstorming, când „toate ideile sunt bune”, după cum spune regula.

Soluția celor trei cutii în management

Este foarte eficientă „soluția celor trei cutii”, introdusă de Vijay Govindarajan.

Cutia 1 – Managementul prezentului

Cutia 2 – Uitarea selectivă a trecutului

Cutia 3 – Crearea viitorului

Toate organizațiile se concentrează pe Cutia 1 – care este, desigur, foarte importantă. Dar companiile trebuie să se ocupe de Cutiile 2 și 3 în timp ce se concentrează pe Cutia 1, pentru că și acestea au nevoie, în egală măsură, de resurse și de energie.

Cutia 3 entuziasmează pe toată lumea. E grozav să inventezi viitorul. Dar Cutia 2, Uitarea trecutului, ridică cea mai mare provocare. Cutia 2 este este uitare, Cutia 3 este creare. Cutia 3 este învățare, Cutia 2 este dezvățare. Uitarea ridică o mare problemă pentru că ceea ce trebuie să uiți astăzi este ceea ce încă funcționează și creează valoare astăzi. Altfel spus, trebuie să uiți ceea ce astăzi încă sunt punctele tale forte.

De exemplu, Microsoft a devenit foarte profitabil prin vânzarea și instalarea programului Windows pe PC-uri. În anii `90, aceasta era activitatea lor din Cutia 1. De atunci încoace, au pierdut multe oportunități de Cutie 3: muzică digitală, network social, smartphone. Le-au pierdut pentru că au uitat să uite ceea ce le aduce banii astăzi. Așadar, slăbiciunile viitoare sunt incluse în punctele forte din prezent. De aceea uitarea e o provocare.

Putem înțelege mai bine această provocare cu ajutorul noțiunii de „logică dominantă”, care reprezintă modul în care compania este organizată, în care recrutează oameni, felul în care își proiectează sistemele etc. Cutia 1 are o logică dominantă specifică, iar aceasta împiedică trecerea la Cutia 3. Așadar, provocarea Cutiei 2 este uitarea logicii dominate curente. Numai că, în timp ce o uiți, trebuie să o și păstrezi, căci Cutia 1 este înca validă. Astfel, provocarea este să păstrezi logica dominantă, dar să o și depășești, în același timp.

Pentru a păstra și a depăși, în același timp, logica dominantă din prezent ai nevoie de o echipă dedicată inovației, care să fie separată de nucleul companiei. Separată, dar nu izolată. Prin urmare, performează excelent în Cutia 3 un tip de organizație hibrid, care construiește de la zero o echipă dedicată, în același fel în care se construiește o companie nouă – cu procese și competențe noi. În această formulă, logica dominantă poate fi, în același timp, și păstrată, și depășită cu succes.

Despre management și cutii

Inovația începe de la vârf, pentru că CEO-ul este responsabil atât pentru activitatea de astăzi a companiei, cât și pentru plantarea semințelor pentru viitor. Iar asta trebuie să se vadă în comportamentul său. Ca să inventezi viitorul îți trebuie curaj. Trebuie să te pregătești pentru viitor pe care nu îl poți prezice, din lipsă de informații și de răspunsuri. Sigur, această mentalitate trebuie să se impregneze în întreaga companie. Prin urmare, liderii pot face lucruri care să însuflețească întreaga organizație și să activeze spiritul de inventare a viitorului.

Pentru a forma echipa dedicată Cutiilor 2 și 3, CEO-ul trebuie să-i găsească pe neconformiștii cu mintea deschisă. De obicei, aceștia sunt angajații tineri, care au două caracteristici principale: au idei neobișnuite și nu prea se înțeleg cu oamenii. Din acest motiv, vocile lor sunt înnăbușite, iar ei nu sunt la vedere. CEO-ul trebuie să-i găsească și să-i pună în valoare. În plus, talentele pentru mâine se angajează azi.

Între nucleul companiei și echipa nouă vor exista, desigur, tensiunile obișnuite dintre vechi și nou, este o situație care are potențial de canibalizare. Este treaba CEO-ului să le reamintească mereu, tuturor, că inerția costă mai mult decât canibalizarea.

Pentru a schimba mentalitatea în cadrul unei companii, e nevoie de voci noi, din afara companiei, și de o înțeleaptă gestionare a tensiunilor dintre angajații noi și cei vechi.

În management, pentru a gestiona rezistența la schimbare sunt foarte importante trei lucruri:

Schimbarea modului de evaluare a performanțelor, pentru că oamenii sunt interesați de evaluare și recompensare.

Promovarea colaborării. Inovația este diferită de creație. Creativitatea este un efort individual, în timp ce inovația este comercializarea creativității – ceea ce necesită efort organizațional.

Construirea unei culturi de toleranță pentru eșec. Pentru a inova trebuie să pășești pe tărâmuri noi, pe care trebuie să le explorezi, inovația presupune tatonări și încercări. Dacă eșecul nu este tolerat, angajații nu vor îndrăzni să se aventureze pe cărări nebătătorite.

Surse:

Summary of The Three Box Solution by Vijay Govindarajan
Vijay Govindarajan – Three Box Solution
Vijay Govindarajan – Creating an Innovation Mindset