Humanship

New York, ora 8:30, o zi frumoasă de ianuarie 2023, câțiva angajați ai unei mari companii de tehnologie se adună la intrarea principală. Sunt un pic zgribuliți, dar bucuroși de ziua lor cu prezență fizică. Alții, acasă fiind, își pregătesc notițele în bucătărie înainte de primele meeting-uri online.

Compania, una prestigioasă, cu o cultură avangardista, potrivită Millennials și Gen Z, promovează un stil de management în care Omul este privit ca Om, cu atenție la potențialul fiecăruia, cu flexibilitate și tot arsenalul de political correctness pus la punct. Model pentru întreaga piață.

John așează badge-ul în dreptul cititorului de pe turnicheți și surpriză! Nu se întâmplă nimic. Becul rămâne roșu. John sună la security să clarifice și cineva, în loc să-i răspundă, îi face legătura la HR. Cu o tentativă nereușită de empatie, una dintre colege îi spune că nu e o problemă tehnică și că, de fapt, este concediat, cu începere chiar de azi. Mai târziu are parte de o discuție telefonică ceva mai așezată în care află că are un pachet de concediere cu 3 salarii compensatorii și cam atât. John, pe numele lui Ion, venit din Timișoara, are o viză de muncă și, conform legislației, trebuie să iasă din țară în maximum 60 de zile, chiar dacă viața lui acum este total „mutată” aici, la New York.

Carmen lucrează de acasă azi. Tocmai și-a lăsat copilul la școală și s-a întors pentru primul meeting. E aici de 3 ani împreună cu soțul ei care lucrează și el la o altă companie de technology. S-au așezat bine, și-au făcut viața aici alături de prieteni și primul lor copil.

Pe la ora 9, primește un apel de la HR care o anunță că e concediată, cu un pachet de 3 salarii compensatorii și, la rândul ei, trebuie să părăsească țara în maximum 60 de zile. Deși soțul lucrează în continuare aici, deși copilul e aici la școală de 2 ani.

Oare ce se va întâmpla cu viețile celor doi și ale familiilor lor? Este asta oare o întrebare pe care merită o companie să și-o pună azi, mai mult decât în trecut?

Valul de concedieri din Tech era oarecum inevitabil, privind cu lentilele groase ale bursei. Valul de proiecte mai mult sau mai puțin inovative pentru care s-au făcut angajări masive în ultimii ani a venit la pachet cu realitatea că multe idei sunt încă înaintea vremurilor sau doar nepotrivite. Și atunci, eficiența și nevoia de profit a acționarilor face necesară existența acestui val de concedieri, de care s-a mai scris, desigur.

Să nu fim ipocriți și să credem că o companie nu are ca principal scop profitul pentru acționarii săi. Însă, de mai mulți ani, credem că între profit și o cauză, un scop al existenței companiilor care se leagă de evoluția noastră, de binele comun, poate sau chiar trebuie să existe o strânsă legătură.

Mai credem că modelul Ford de început de secol 20 este depășit și că omul este, în sfârșit, privit cu adevărat ca om și nu ca resursă materială imediat înlocuibilă la cea mai mică adiere de vânt.

Dar, dacă nu suntem ipocriți, suntem oare creduli? Este nevoia de profit și eficiență atât de mare încât să nu mai conteze nici măcar modul în care concediezi oamenii? Și din partea cui vine asta? Din partea celor mai respectabile companii de tech…

Am împrumutat numele acestui articol de la un om al cărui discipol sunt, în privința modului în care înțelege și practică de zeci de ani Leadership, Mike Popa. Dacă nu îl știți, îl găsiți repede online.
Conform acestei practici, oamenii dau mai mult și mai mult pe cât de mult și profund sunt priviți ca oameni din partea companiei. Nu e o abordare idealistă, nici una simplistă, ba e chiar foarte greu de dus pentru cei care nu-și doresc să crească, să evolueze ca indivizi.

Însă pentru ceilalți este un mod de lucru în care pasiunea și creativitatea și pofta de viață se regăsesc din plin. Pentru că omul are libertate și responsabilitate în același timp, flexibilitate într-un cadru bine definit, respect și spațiu de exprimare.

El numește asta Humanship. Da, nu o mai numește Leadership ci chiar așa, Humanship.
Omul e în centrul atenției companiei, cu o abordare complexă în care HR-ul și Leadershipul și fiecare strat de management caută să dezvolte cu adevărat talente, creează un spațiu în care omul vine cu bucurie să-și trăiască plin de sens acel 40-50% din timpul vieții active.

Opinie de final

Dintr-o perspectivă de business pragmatică, e clar că relația companiei cu angajatul trebuie să ducă la productivitate și profit.
Însă azi, cu Millennials, Gen Z și ce mai urmează, modelul vechi nu mai merge. E nevoie de Humanship. Indiferent de dimensiunea și complexitatea companiei, de industrie sau geografie, noile generații sprijinite de tehnologie forțează o schimbare de substanță, deja de ceva vreme. În cazul majorității corporațiilor pare că mesajul nu e încă pe deplin înțeles.

Însă oameni ca Ion și Carmen vor cere mai mult decât o concediere seacă lipsită de umanitate. Mult mai mult.

Cum ajungem acolo? Nu mă voi erija într-un guru al soluțiilor pentru o asemenea schimbare. Cred că ele sunt, de fapt, aici de ceva vreme și mulți dintre noi le știm, sau măcar știm pe cineva care le știe.
Cred că e nevoie însă de decizie și determinare din partea noastră a tuturor, cei care dețin sau conduc organizații, consultanți și specialiști și chiar angajați.

Conform teoriei curbei de adopție a inovațiilor (dacă mai putem numi asta inovație) ne trebuie „innovators” și „early adopters” și poate că avem câteva companii, câțiva lideri cu cap și suflet. Însă „Early majority” creează și împinge valul de schimbare în mod decisiv.

Poate că e momentul să împingem acest val pentru a ne muta real și definitiv într-un nou mod de a face business.

---

Acest articol este preluat din ediția print a Revistei CARIERE nr. 283
Pentru abonare, click aici