Liviu Stoleru: „Nu mi-a fost niciodată teamă să încerc, să mă arunc la mai greu, la provocări din ce în ce mai mari”

„Am 45 de ani, 2 fete gemene, doi câini, sunt dinamovist, sunt moldovean din Bacău și dinamovist. Adică nimeni nu-i perfect. Am o experiență de vreo 17 ani în multinaționale, toată această perioadă fiind marcată ca viața fiecărui om, de plusuri și minusuri. Succesul nu înseamnă că în drumul tău a fost doar senin. Cariera mea a fost marcată de o creștere constantă în responsabilități. Nu mi-a fost niciodată teamă să încerc, să mă arunc la mai greu, la provocări din ce în ce mai mari”.

A plecat în august 2010 la Cluj, preluând conducerea unei organizații „ostile și speriate de schimbare”. În 2010, în plină criză, compania Cemacon se afla într-o situație grea, pentru că avea un credit de 26 de milioane de euro, la o cifră de afaceri de puțin peste 5 milioane de euro anual, iar termenul de rambursare al creditului era de cinci ani. „Nu exista echipă de vânzări. Nu exista strategie comercială, buget de marketing, piața producătorului de cărămidă Cemacon din 2010 fiind formată din Sălaj, Satu Mare și Maramureș. La toate acestea se adăuga lipsa de cerere din industria construcțiilor” descrie Liviu Stoleru situația din companie, la data numirii sale ca CEO. „Oamenii primeau informații absolut contradictorii. Foștii manageri spuneau despre mine că am venit să fac rău companiei, s-o falimentez, tocmai cu scopul ca eu să fiu eliminat” adaugă Liviu Stoleru.

CEO-ul Cemacon spune că și-a dat seama la momentul respectiv că singura sa șansă pentru a-și atinge obiectivele era să-i apropie pe oameni și să exploateze la maximum greșelile pe care le făceau competitorii și aici include pe lângă concurență și foști conducători ai companiei.
„Ce am făcut a fost să identific liderii informali, oameni care erau ascultați de ceilalți fără să aibă o funcție. Am început să mă apropii de ei și să-i fac să mă cunoască. Cine sunt și de ce mă aflam acolo. Știam că un lider informal va vorbi la alți 30 de oameni și astfel voi reuși să mai diminuez ostilitatea și reținerea cu care eram tratat în companie”. La sfârșitul anului 2010 Cemacon a deschis cea mai mare fabrică de cărămizi din România. „Am cvadruplat capacitatea de producție a companiei dar se punea problema unde să vinzi marfa în condițiile în care din 2009 până în 2014 inclusiv, toată piața era la pământ? ” povestește Liviu Stoleru.

Următorul pas a fost să își formeze echipa. „Aveau vânzări la poarta fabricii, nu mergeau să caute clienți. Nu știau nimic din ce se întâmplă în piață. Să vă imaginați că în 2010 nu se folosea mailul în companie, comunicarea se făcea pe hârtii care se plimbau de la un departament la altul iar în departamentul financiar nu se folosea excel. Erau complet în urmă. Atunci mi-a fost clar că trebuie să aduc oameni din afară dar cum s-o facă la o companie care era în pragul falimentului?”

A reușit în câteva luni să aducă trei oameni foarte buni, provocându-i și arătându-le ce ar putea să obțină. „Am reușit să aduc un foarte bun director de producție de la Viena, un manager de investiții dintr-un fond de investiții care era acționar la Cemacon și știa că eram în pragul insolvenței. După câteva luni a avut curaj și a venit alături de mine și îmi este în continuare alături. A fost o bătălie” descrie Liviu Stoleru.
„Am adus oameni dispuși să facă față unor provocări care trebuiau să găsească soluții în cele mai grele condiții. Mesajul meu a fost așa, «oricât de tare susțin eu o idee dacă tu vei pune pe masă un argument mai bun decât al meu, vom face ca tine, indiferent de ce poziție va avea omul respectiv în companie»”.

Liviu Stoleru spune că nu ar fi reușit dacă nu construia o echipă de manageri mult mai buni decât el, de care în primul rând să asculte. „De multe ori poate interveni orgoliul conducătorului. Pe mine nu mă interesa orgoliul ci să îmi ating obiectivul. În ani de criză am triplat cifra de afaceri a companiei și cota de piață, am crescut într-un mod nebunesc pe care foarte puțini l-au înțeles. «Nebunii de la Cluj», cum eram numiți în piață, creșteau în fiecare an de criză cu 25%, indiferent cât de greu era în piață”. Liviu Stoleru spune că rezultatele pozitive au fost obținute inovând. „Oamenii știu că nu sunt importante reperele la ce oră vin și pleacă de la birou, important este să fii creativ și să fii orientat pe soluții. Focusul a fost să construiesc o echipă formată din oameni mult mai buni decât mine, pe care eu să-i ascult pentru că doar așa poți avea succes.”

Și atunci în 2013 a luat două decizii care au schimbat traiectoria companiei. A schimbat portofoliul de produse iar mesajul a fost «să avem cărămizi diferite». Nu o poveste de marketing cu formule miraculoase ci să dea concret beneficii constructorilor și oamenilor care își construiesc case. „Inovația a constat în a pune pe piață cărămizi mai mari ca dimensiuni dar având aceeași greutate cu cărămizile pe care le fabricau firmele concurente. Exemplu, la un metru de zidărie dacă folosești 10 cărămizi în loc de 16 vei economisi timp și mortar, adică bani. Sunt lucruri concrete nu povești” spune Liviu Stoleru. Al doilea element de inovație a fost rebrandingul. „Nu am vrut să rămânem în umbra producătorilor, care aveau tot timpul o valoarea de piață mai mare. Sunt un tip nebun și nu pot accepta asta. Noi nu mai vroiam să fim «oaia din turmă, am vrut să fim măgarul turmei». În același timp în care am schimbat portofoliul de produse am schimbat și brandul” povestește Liviu Stoleru. Ca rezultat al schimbării portofoliului de produse și al unei campanii de comunicare bine gândite și țintite a reușit să crească numărul clienților la peste 250 de la 10 câți avea compania în 2010.

Oamenii ostili i-a mai păstrat în companie doi ani și aici consideră că a fost o greșeală de management pentru că spune el « eu puneam un sac în căruță, ei dădeau jos doi». „Din punctul meu de vedere, după această experiență, pot să spun că, la cel mai mic semn că un angajat sau un manager nu înțelege direcția în care trebuie să meargă compania, acel om nu va aduce beneficii. El va opune rezistență și, în funcție de evaluarea lui, trebuie să îți dai seama dacă merită să ai răbdare cu el. Valoarea unui manager este cu atât mai mare atunci când știe să aibă răbdare cu oamenii valoroși. Eu am întâlnit în cariera mea oameni valoroși dar cu o personalitate dificilă. Și am constatat că merită să faci un efort și să-i aduci lângă tine, decât să-i elimini pentru că îți e mai confortabil așa. În cazul de față oamenii nu erau valoroși și făceau și foarte mult rău companiei” declară Liviu Stoleru.

Restructurarea creditului

În 2011 compania a demarat negocierile pentru restructurarea creditului de 25 de milioane de euro, iar negocierile s-au încheiat abia în 2015. Între timp creditul s-a tranformat în unul de 33 de milioane de euro. (din dobânzi și penalități). „Refinanțarea am putut s-o facem pentru că am avut o performanță operațională excepțională altfel banca nu ar fi așteptat atât de mult. În ce a constat restructurarea: Din 33 de milioane, 13 milioane au rămas pe Cemacon SA., 5 milioane s-au mutat pe un SRL care se numește Cemacon Real Estate, care e deținut 100% de Cemacon SA. Cemacon Real Estate nu are activitate dar deține niște active care nu fac parte din activitatea de bază a companiei. O plaftormă, niște terenuri, niște apartamente și practic creditul de 5 milioane de euro va fi rambursat din vânzarea activelor. O parte din platforma care se vinde la Dedeman face parte din activele Cemacon Real Estate”.

O carieră cu suișuri și coborâșuri

Startul l-a avut cu Philip Morris unde din punctul său de vedere a fost școala de management. „În anii 90 cine lucra în multinațională se putea considera un norocos. La această companie cu management american am învățat foarte mult din spirit și din tehnici. Am stat acolo doi ani, după care a urmat o pauză. La Philip Morris am fost manager operațional pe Moldova, pe distribuție, logistică. Destul de tânăr dar nebun. Și un foarte bun comunicator. Am transferat foarte multă încredere celor cu care am lucrat la momentul respectiv”.

Ulterior a simțit că în Iași oportunitățile se închid și atunci a ales să se mute în București, la OMV dar pentru o perioadă destul de scurtă. Apoi a urmat iar o pauză de câteva luni. „Pauzele sunt foarte grele pentru oamenii care sunt activi, au ambiție, dar eu nu am vrut să fac compromisuri. De teama lipsei de activitate nu am vrut să fac compromisuri în care să involuez” explică Liviu Stoleru.
A urmat apoi prima sa experiență într-o companie antreprenorială sută la sută, Delta Distribution care importa gresie si faianță. „În 2000 erau numărul unu în România. Eu eram directorul național de vânzări. Am preluat coordonarea unei echipe de 270 de oameni, lucru care l-a început m-a speriat foarte tare și am crezut că nu pot să duc o asemenea pălărie. Însă mi-am dat seama că de fapt un «elefant se mănâncă pe bucăți»”.

A fost prima sa provocare adevărată și timp de cinci ani a schimbat profilul companiei. „Firma era condusă de acționari, antreprenori români. Ei știau să importe gresie și faianță, să deschidă niște magazine și să o vândă. Începuse să-i ajute și piața. Oameni foarte deștepți. În momentul în care ajungi la o dimensiune foarte mare, nu mai știi să eficientizezi lucrurile foarte bine. Atunci s-a făcut o schimbare de echipă și timp de cinci ani m-am ocupat de acest lucru. A fost o provocare enormă prin prisma faptului că a trebuit să schimb mentalitatea și sistemul de lucru, pentru că antreprenorul român are un stil de lucru, managerul român alt stil”.

Apoi a lucrat la Wienerberger, cel mai mare producător din lume de blocuri ceramice. „M-au tatonat câteva luni, să vin la un interviu pentru poziția de director comercial. Am refuzat să merg inițial, pentru că având experiență mai puțin plăcută dintr-o multinațională austriacă am zis ca nu mai vreau să lucrez într-o companie austriacă. Firma de headhunting care mă contactase a insistat și atunci am zis că nu am nimic de pierdut să stau de vorbă cu oamenii. Ceea ce a fost o decizie bună, pentru că am constatat la fel ca în viață, că sunt oameni și oameni”. Au urmat alți cinci ani de experiențe foarte bune. A preluat conducerea departamentului comercial (vânzări, marketing și logistică). A intrat în companie într-o perioadă foarte ciudată, aceea în care piața creștea agresiv. „Era o problemă pentru că eram în permanență într-un conflict cu clienții, care voiau mai multă marfă și compania nu avea de unde să le dea. Și atunci cum împarți marfa la distribuitori?” Consideră că a fost o perioadă bună, interesantă, într-o organizație puternică, cu peste 200 de angajați.

Până să ajungă în curtea Cemacon, la sfârșitul lui 2009, Liviu Stoleru a mai acceptat să conducă o companie care era în insolvență. „Pentru mine a fost o provocare mare. Eu lucram într-o corporație, aveam o poziție și, mi se propusese să conduc o firmă românească în insolvență. Și am acceptat provocarea. Pentru că acest proiect mă expunea la situații noi care îmi puteau crește valoarea de profesionist. Indiferent de rezultat experiența mea profesională creștea fabulos. Mi l-am asumat de la început că va fi unul pe termen scurt, de până într-un an de zile. Am plecat după un an, după ce am facut planul de reorganizare, pentru că mi-am dat seama că metodele mele și planurile mele pentru acea firmă difereau de cele ale antreprenorului”.

Liviu Stoleru spune că administratorul judiciar cu care a colaborat la planul de reorganizare al firmei respective și-a dat seama ce fel de manager este. Și după o perioadă scurtă i-a propus Cemacon. „Era un jucător mic, nu-l lua nimeni în seamă în 2009”.

Planurile de viitor

Liviu Stoleru este la al doilea mandat de manager la Cemacon, mandat care se va încheia în 2018. „Jobul meu de manager este să știu întotdeauna ce voi face în anul următor. Acum facem cărămizi și poate la anul pe lângă cărămizi vrem să facem și altceva care va aduce valoare adăugată afacerii. Rolul unui manager profesinist este să găsească direcții de dezvoltare, pe care acționarii să le înțeleagă și să le accepte dacă fac sens din punct de vedere al valorilor companiei. Altfel nu am nicio limitare. Pe mine nu mă limitează decât capacitatea mea intelectuală. Dacă mâine găsesc un potențial business pe care să-l lipesc de Cemacon și cu care acționarii sunt de acord, de poimâine îl facem. Potențialul companiei de a crește este mare iar ceea ce ne avantajează pe noi este mentalitatea noastră de echipă.”

Inteligența emoțională vs. Studii

Liviu Stoleru este absolvent de ASE -Relații Economice Internaționale dar spune că studiile nu au fost relevante pentru carieră. „Ce este foarte important pentru calitatea profesională a fiecărui om, pe lângă cunoștințele specifice legate de domeniul în care profesează, este inteligența emoțională. E un lucru pe care eu îl spun tinerilor studenți cu care comunic în programele de mentorat. Felul în care comunică și în care reacționează în anumite situații, acolo se vede inteligența emoțională: Consider că între un absolvent de facultate cu 10 sau 9 care a învățat cu îndârjire și pentru care materia de studiu e foarte importantă și un absolvent care a terminat cu 7 dar care are o inteligență a comunicării și a abordării, a adaptării, e comparabilă cu diferența dintre mediocritate în viața reală și succes. Am căutat să mă înconjor de oameni care se adaptează foarte repede” spune Liviu Stoleru, „pentru că în general companiile ajung în situații de faliment datorită unui șir îndelungat de decizii greșite, de neadaptări la contextul de piață, de interese ascunse, etc”.

Afacerile Cemacon au crescut cu circa 30% pe primele nouă luni, 2016 fiind al șaselea an consecutiv de creștere pentru producătorul de cărămizi. Cemacon este listată pe segmentul principal al BVB şi are 36 milioane de lei capitalizare.

Liviu Stoleru este nominalizat la categoria Management General. Puteți vota nominalizații pe
gala-cariere.ro.