Poveştile care şlefuiesc cultura organizaţională

Sunt poveşti care au fost repetate până ce s-au transformat în credinţe, credinţe ce s-au transformat în comportamente şi apoi au devenit rutine despre cum se fac anumite lucruri în organizaţie. Paradoxal este că mulţi angajaţi le observă, însă nu au curajul să le chestioneze sau să le provoace.

La cafea, Mihai le explică colegilor săi cum a văzut refuzul din ochii colegilor săi, ieri în şedinţa de management, când a prezentat o idee nouă care ar putea schimbă în bine organizaţia. La noi nu funcţionează astfel de idei…

În consiliul de administraţie, un director prezintă cu neîncredere viziunea lui despre un proiect anume …deja ştie că nu va avea prea mulţi aliaţi. Oamenii noştri nu sunt pregătiţi pentru astfel de inovaţii….

În lift, un manager spune o glumă despre cum a făcut el faţă unui client dificil împreună cu echipa sa acum câţiva ani. S-au mobilizat cu toţii, au stat toată noaptea şi au rezolvat cerinţă…”nu mai vezi acum aşa ceva”, ţine managerul să adauge.

A spune poveşti eşti un ritual vechi, adânc întipărit în natură noastră umană. În vremurile vechi era o modalitate de a transfera cunoştinţele şi lecţiile învăţate din generaţie în generaţie. Acum, învăţarea cunoaşte multe alte forme iar potenţialul poveştilor este puţin folosit. În mediul organizaţional, poveştile spuse în diferite momente, locuri, de diferiţi oameni, creează cultura reală a organizaţiei. Şi de foarte multe ori, cultură reală este foarte diferită de cultura dorită: nu serveşte obiectivelor organizaţiei respective, nu serveşte dezvoltării oamenilor, nu serveşte unui leadership de înaltă clasă.

Capacitatea de a asculta cu atenţie ceea ce este spus şi ceea ce este făcut într-o echipă, într-un proiect, într-o organizaţie este foarte valoroasă şi ţine de măiestria personală.

Cunosc câteva organizaţii care au ca obiectiv strategic dezvoltarea unei culturi organizaţionale sănătoase, culturi ale inovaţiei sau ale performanţei. Sunt multe semne în mediul organizaţional românesc că avem nevoie să ne uităm la ce medii creăm şi mai ales ce permitem să se întâmple sau ce tolerăm în aceste medii. Cultura unei organizaţii este creată de cele mai ineficiente comportamente pe care liderii le tolerează. Iar aceste comportamente sunt perpetuate prin poveştile spuse în organizaţii.

Una dintre cheile relevante pentru crearea unei culturi organizaţionale conştiente, sănătoase, presupune cultivarea măiestriei personale în acea organizaţie. Aşa cum cineva îşi desăvârşeşte măiestria artistică prin practică continuă, tot aşa, fiecare dintre noi poate alege să îşi dezvolte măiestria personală: în leadership, în finanţe, software…

Atunci când în organizaţie sunt facilitate practici, obiceiuri, poveşti ce contribuie la dezvoltarea măiestriei personale, putem vorbi despre o organizaţie care învaţă. Iar o organizaţie care învaţă se bazează pe oameni care învaţă.

A porni în călătoria dezvoltării personale până la măiestrie este o chestiune de alegere proprie. Nimeni nu poate fi forţat să îşi dezvolte măiestria personală. Atunci când se întâmplă aşa, rezultatul este un eşec. Şi se întâmplă: sunt practici organizaţionale curente prin care oamenii sunt trimişi la training deşi nu are sens pentru ei şi nu este ceea ce au nevoie cu adevărat. Sunt multe poveşti în jurul unor astfel de programe impuse care nu servesc dezvoltării autentice de competenţe în organizaţii. Sunt mulţi manageri trimişi la coaching pentru a “fi reparaţi” deşi sunt oameni foarte capabili însă într-un mediu de multe ori cu cerinţe contradictorii sau lipsit de autonomie…

– Ce pot face liderii pentru încurajarea măiestriei personale în echipele şi organizaţiile lor?
– Ce pot face pentru a introduce şi poveşti despre reuşite organizaţionale, despre “Da, se poate!” şi despre “Da, mă inspiră şi voi face lucrul acesta”?

Din perspectiva mea, liderii pot lucra la a crea un climat în care principiile măiestriei personale să fie practicate în viaţă de zi cu zi. Şi pot fi un model de măiestrie personală. Această înseamnă construirea unei organizaţii unde oamenii se simt în siguranţă să îşi creeze şi exprime propria viziune, unde spiritul cercetător şi obişnuită de a spune realitatea aşa cum este reprezintă norme; unde punerea sub semnul întrebării a stării de fapt este ceva obişnuit – mai ales dacă este vorba despre aspecte obscure ale activităţii de zi cu zi pe care toată lumea vrea să le evite.

Acum 3 ani, Mihaela era un lider nou promovat la conducerea filialei locale a unei companii multinaţionale. Nu era cel mai bun lider, nici cel mai muncitor sau cel mai vechi în organizaţia respectiae, însă era cea mai deschisă la învăţare. Foarte receptivă la feedback, curioasă, spunea lucrurilor pe nume atunci când trebuia dar te şi lasă să te apropii de ea, să o cunoşti mai bine, cu diverse poveşti şi glume. Singurul obiectiv al Mihaelei era să fie un lider bun pentru oamenii care au avut încredere în ea şi să contribuie la a dezvolta o organizaţie sănătoasă, cu rezultate durabile. Una dintre poveştile frecvent auzite în această organizaţie era legată despre aprecierea pe care o aveau managerii cu vechime mare în organizaţie, pentru cei care munceau peste program. Acesta fapt era privit că un semn de loialitate şi dedicare faţă de organizaţie.

Mihaela era mama a 2 copii şi îşi dorea o viaţă de familia frumoasă precum şi o experienţă de leadership frumoasă. Tradiţia organizaţiei îi “cerea” să muncească peste program, să sacrifice viaţă de familie, dacă vrea să fie acceptată că lider … Mihaela a ales conştient să modeleze alt tip de comportament. A ales să modeleze punctualitatea, respectarea termenlor stabilite, încadrarea în timpul pe care îl avea disponibil pentru lucru. Ajungea la birou la 9:00 şi cel mai frecvent, pleca la ora 18:00. Şi treptat, a început să provoace managerii, angajaţii, să facă acelaşi lucru: să înceapă şedinţele la timp, să fie punctuali, să respecte termenele stabilite, să fie atenţi la eficientă, să plece să plece la timp … Au fost foarte mulţi angajaţi care au răspuns pozitiv la această mişcare de “ a nu mai pierde timpul în organizaţie şi a fi eficienţi în ceea ce fac”.

Noile poveşti la cafea erau despre cum Mihaela a venit la fără 5 la şedinţa şi şedinţa a început la fix şi s-a terminat la fix. Colaborarea a început să funcţioneze foarte bine, centrarea pe rezultate a contribuit la creşterea încrederii, a crescut entuziasmul oamenilor … erau multe reuşite care dădeau energie pozitivă. Şi poveştile erau altele”.

Când oamenii simt că dezvoltarea personală este cu adevărat preţuită în companie, răspund la ceea ce li se oferă şi de foarte multe ori beneficiază de “învăţare la locul de muncă” care este vitală pentru măiestria personală. Măiestria personală este un proces şi o călătorie de cunoaştere, totodată. Nu este nimic mai important pentru un om dedicat creşterii sale personale că un mediu prielnic. O organizaţie devotată măiestriei personale poate crea un astfel de mediu prin încurajarea exprimării percepţiilor, aşa cum sunt ele în realitate, prin încurajarea viziunii personale, prin acceptarea deschisă a dialogului şi a confruntării, prin încurajarea exprimării deschise a diferenţelor de opinie. Iar poveştile care sunt auzite în diferite locuri sau în diferite momente încep să se schimbe…

Rodica Obancea este Executive & Team Coach, avand o competenta profesionala de coaching certificata la nivel international de catre International Coach Federation (PCC). Contribuitor la dezvoltarea sustenabila a leadershipului in Romania, prin coaching faciliteaza posibilitatea pentru lideri de a vedea cu alti ochi modul in care creeaza cultura organizationala, astfel incat sa fie mediul in care problemele sunt rezolvate in loc sa fie create probleme noi. Partener al transformarii pentru lideri si echipe pentru a invata impreuna sa creeze rezultatele pe care si le doresc. Afla mai multe despre Rodica Obancea pe Success Coaching sau pe profilul de LinkedIn.