Proaspăt numit într-o funcție de conducere? Ai grijă la capcane

Efortul financiar al companiei este estimat la 10 salarii ale directorului sau chiar mai mult scrie Harvard Business Review.
Motivele pentru care acești indivizi pleacă sunt diferite. De la mentalități care țin de cultura din care provine la lipsa de așteptări corespunzătoare. Dar, în realitate, mulți dintre noii directori își anticipează oarecum eșecul încă din primele câteva luni ale mandatului lor prin propriile acțiuni.

Potrivit unui articol publicat pe Harvard Business Review sunt cinci capcane în care un proaspăt manager numit în funcție poate să cadă din prea mult entuziasm și din dorința de a arăta ce poate:

1. A propune o nouă viziune pentru organizație imediat cum ai fost instalat și a face schimbari radicale în companie;
2. A lua decizii prea mari și prea repede;
3. A le reaminti în permanență oamenilor cât de bine ați făcut lucrurile în organizațiile anterioare;
4. A acorda prioritate relațiilor externe;
5. A face lucrurile de unul singur.

L-am rugat să detalieze câteva din cele cinci capcane, și cum pot fi ele evitate, pe Mihai Popa-Radu, Managing Partner al firmei de consultanță Seeds for Success, coach cu o experiență bogată în transformarea individuală și organizațională.

Ce trebuie să facă un CEO nou numit într-o companie

Un lucru esențial este să își cultive răbdarea de a observa care este realitatea organizației la momentul preluării mandatului și să nu se grăbească să își impună propria viziune. Adeseori, noi „șefi” cad în capcana de a se impune în și cu forță, ca să arate subordonaților cine e „șeful/șefa” și să arate celor care i-au/le-au ales că sunt puși/puse pe treabă. O competență foarte importantă pe care trebuie să și-o cultive și să o și folosească este ascultarea autentică, ceea ce nu este deloc simplu. Plecăm de la premiza că dacă auzim cuvintele, înseamnă că știm și să ascultăm, ceea ce este eronat. Ascultarea autentică, activă și cu dorința de a înțelege alte puncte de vedere (uneori diferite de ale noastre) necesită practică și asumarea faptului că nimeni, oricât de „șef” ar fi, nu este singurul deținător al adevărului.
Un alt lucru extrem de util pe care îl poate face un CEO, indiferent dacă este nou numit sau deja în funcție de niște ani, este să apeleze la serviciile, experiențele și onestitatea unui sfătuitor, o persoană (preferabil din afară organizației) care să aibă capacitatea și curajul de a-i prezența realitatea așa cum este ea. Unul dintre pericolele cu care se confruntă cineva care urcă pe scară ierarhică este că la fiecare treaptă urcată i se reduce numărul celor care au curajul să îi spună direct și fără ocolișuri ce se întâmplă cu adevărat, ajungând astfel să se confrunte cu sindromul „împăratului dezbrăcat”. Nu întâmplător, în vechime unul dintre cele mai importante personaje la curțile princiare era bufonul, al cărui rol nu se limita doar la a-i amuza pe curteni, ci și de a-i spune celui de pe tron ceea ce nimeni altcineva nu avea curajul să-i spună.

Himera trecutului

Apelarea la experiență acumulată anterior în alte organizații poate fi utilă sau, dimpotrivă, dăunătoare, în funcție de context, intenții și motivații.
În general, este recomandat că CEO-ul să se concentreze pe crearea cadrului în care ceilalți membrii ai echipei să poată identifica căile optime de acțiune, cu minime interferențe din partea lui de tipul sugestiilor și acțiunilor ce ar trebui implementate. Atâta vreme cât subalternii nu se simt încrezători să își exprime liber ideiile și câtă vreme CEO-ul nu se asigură că ideile cu care contribuie au statut de egalitate cu ale celorlalți, există riscul (chiar involuntar) ca tot ceea ce vine „de sus” să aibă o greutate mai mare decât este justificat și benefic.
O modalitate extrem de eficientă de luare a deciziilor, aplicată deja cu succes de o serie de organizații din întreagă lume, poartă numele de „the advice process”, proces descris în detaliu și cu multe exemple în cartea lui Ferdinand Laloux „Organizația Reinventată” (editura Vellant, 2017).

Pe ce anume ar trebui să se focuseze un CEO la început

Unul dintre primele lucruri pe care ar fi recomandat să îl facă periodic și încă de la început este acela de a-și reaminti că el/ea nu „este un CEO” și are doar rolul (temporar) de CEO. Această dez-identificare de rol/poziție ajută în a-și ține sub control ego-ul, care reprezintă pentru mulți oameni ajunși în funcții de conducere una dintre principalele surse de nemulțumire, frustrare și eșec.
Nu întâmplător, sunt din ce în ce mai multe modele și teorii de leadership care vorbesc de beneficiile organizațiilor cu un nivel minimal de ierarhie formală sau chiar fără nici o ierarhie (astfel de exemple sunt oferite în studiile de caz prezentate tot în cartea „Organizația reinventată” a lui F Laloux).

În plus, este esențial să capete o cât mai completă și corectă înțelegere a realității organizației și să nu se „arunce cu capul înainte” considerând că știe mai bine și toți ceilalți sunt incompetenți și/sau ignoranți.

Cât privește prioritizarea stakehoderilor, în opinia mea, cei care merită cea mai mare atenție la început sunt proprii colegi, întrucât ei sunt cei care formează organizația. Ei sunt cei care pot aduce succesul sau eșecul organizației (și implicit al CEOului), din toate punctele de vedere.

Mihai Popa-Radu este Managing Partner al firmei de consultanță Seeds for Success. (www.seedsforsuccess.ro ), fondatorul Mindfulness Institute (www.mindin.ro) și al Centrului Seeds for Happiness pentru dezvoltarea potențialului uman (www.seedsforhappiness.ro).

Are o experiență bogată în transformarea individuală și organizațională prin programe de coaching, consultanță și training. Colaborează cu lideri din organizații locale și mulținaționale, inspirat fiind de cuvintele lui Peter Drucker: ,,You cannot manage other people unless you manage yourself first“