Zuzana Balejová: Adaptabilitatea și agilitatea au început să definească atitudinea și capacitatea de reacție a business-ului nostru
Pandemia cauzată de coronavirus a produs schimbări radicale în organizarea, funcționarea, rutinele și practicile companiilor, dar și procesele de HR. Crearea și adoptarea unor noi politici și proceduri specifice situațiilor de urgență, reorganizarea din temelii a echipelor și a modului de lucru, accelerarea digitalizării, dar și revizuirea activității de comunicare cu și între angajați, au fost principalele provocări pentru specialiștii în resurse umane.
Lider pe piața berii din România, pentru Ursus Breweries provocarea a fost și mai mare. Și asta deoarece, cu o componentă importantă în activitatea de producție și cu peste 1500 de angajați – care lucrează în locații multiple, cu fabrici de bere în Buzău, Brașov și Timișoara, o micro-berărie în Cluj, nouă depozite, un sediu central în București și echipe de vânzări peste tot în țară – reorganizarea activității a presupus un efort comun și susținut, dar și o implicare mult mai vizibilă a întregii echipe de top management. Totul pentru ca siguranța angajaților să rămână prioritară, iar efectele asupra business-ului să fie reduse la minimum. Ce a însemnat exact pentru companie adaptarea la noile condiții de lucru și noua normalitate, ce schimbări au fost adoptate în procesele de HR, dar și care sunt planurile de viitor am aflat de la Zuzana Balejová, vicepreședinte Resurse Umane în cadrul Ursus Breweries.
Pentru majoritatea organizațiilor, work from home a devenit, peste noapte, noul mod de lucru. Compania dvs însă este una cu o componentă importantă în zona de producție. Cum ați reorganizat activitatea, astfel încât să asigurați și continuarea afacerii, dar și siguranța angajaților?
Sănătatea și siguranța angajaților noștri au fost dintotdeauna prioritatea noastră, dar, într-adevăr, pandemia a adus cu sine provocări suplimentare pe care a trebuit să le adresăm. Măsurile pe care am decis să le implementăm s-au concentrat pe protejarea angajaților noștri de riscul îmbolnăvirii cu coronavirus, asigurându-ne în același timp că aceștia știu cum să se protejeze și să-și protejeze familiile și în afara serviciului. Astfel, am implementat munca de acasă pentru persoanele al căror job a permis acest lucru, am pus la dispoziție toate echipamentele de protecție necesare la serviciu și ne-am asigurarat că oamenii știu să le folosească în mod corect, ne-am ajustat rutinele zilnice și am limitat interacțiunile cu partenerii de business și vizitatorii pentru a respecta regulile de distanțare socială. În același timp, ne-am adaptat comunicarea cu angajații astfel încât să sprijinim nevoia oamenilor noștri de a fi informați și de a rămâne conectați. Asta a însemnat inclusiv că echipa de top management și-a asumat un rol mult mai vizibil în organizație. Și pot spune că acest lucru s-a dovedit a fi esențial, în special în primele luni de carantină din primăvară, într-un moment în care nu exista o claritate legată de felul în care pandemia va evolua.
Cu toate aceste acțiuni, care au mărit volumul de lucru în departamentul pe care îl conduceți, ce modificări ați operat în procesele de HR?
Răspunsul nostru la pandemie a demonstrat angajamentul pe care îl avem față de a face ceea ce este bine pentru angajații, clienții și consumatorii noștri. Am stabilit niște principii de urmat, am decis să ne întâlnim mai des, chiar dacă virtual, pentru a ne asigura că împărtășim informații relevante și luăm decizii rapid, fără să ne pierdem în detalii. Drept urmare, am reușit să stabilim bune practici și să rămânem concentrați asupra a ceea ce contează.
Fiecare zi din aceste ultime 9 – 10 luni a fost o provocare. Pentru noi, ca oameni, pentru familiile noastre, pentru companiile în care lucrăm. Care a fost cea mai mare provocare pentru dvs, ca specialist de resurse umane? Dar ca om? Cum ați trecut peste?
Văd câteva provocări care ar putea influența business-ul și m-ar putea influența pe mine, personal, în perioada următoare. În primul rând, nevoia noastră de a menține conexiunile personale și colaborarea. Cred că viitorul nostru nu va fi 100% virtual și astfel aceste aspecte mi se par esențiale pentru noi, ca oameni, precum și pentru creșterea afacerii noastre. În al doilea rând, trebuie să continuăm să ne concentrăm pe bunăstarea noastră fizică și mintală. Succesul nostru în perioada pandemiei a fost, de asemenea, obținut prin multă muncă, într-un context nou pentru toți. Acest lucru ar trebui să ne facă mai atenți la stres și mai deschiși în ceea ce privește schimbarea unor obiceiuri pe care ni le-am creat la serviciu.
S-a vorbit foarte mult la începutul pandemiei de siguranța fizică, apoi, pe măsură ce a trecut timpul, un nou subiect a căpătat importanță: starea emoțională a angajaților, cum să-i ții implicați, angajați, motivați, cum să menții productivitatea. Cum ții controlul atunci când nimic în jur nu e previzibil/planificabil?
Înainte de pandemie, am început să lucrăm la aspectul legat de sănătatea mintală, ca parte a strategiei noastre privind bunăstarea angajaților. La acel moment, era un subiect important și relevant, dar mai degrabă într-un mod intelectualizat. Anul acesta, sprijinul pe care îl oferim angajaților a devenit mult mai practic. Scopul nostru este de a-i ajuta în toate ariile vieții lor și tocmai de aceea am lansat un Program de Asistență a Angajaților, care le permite acestora și membrilor familiilor lor să aibă acces la servicii de consiliere pe o paletă largă de subiecte, cum ar fi consiliere financiară, juridică, familială sau legată de sănătate.
Mixul de lucru, cu echipe în fabrică și echipe la distanță, a produs schimbări majore nu doar în zona de leadership, ci și în cultura organizației. Ce a schimbat pandemia concret? Sunteți acum o organizație mai rezilientă, capabilă să facă față mai ușor provocărilor, constrângerilor impuse de pandemie? Sunteți mai pregătiți pentru viitor?
În această perioadă de criză, angajații și-au asumat mai multă independență și responsabilitate în luarea deciziilor. Adaptabilitatea și agilitatea au început să definească atitudinea și capacitatea de reacție a business-ului nostru. Situația în continuă schimbare a însemnat că a trebuit să ne adaptăm rapid și să punem în practică noi modalități de lucru. Cred că toate acestea stabilesc contextul pentru viitorul apropiat și alegerea pe care trebuie să o facem – putem susține schimbările pe care le-am făcut în această perioadă sau ne vom întoarce la obiceiurile vechi, înrădăcinate, legate de modul de lucru?
Atunci, cum vedeți viitorul marilor companii în ceea ce privește cultura organizațională și modalitățile de lucru?
Nu există un răspuns universal la această întrebare. Nu doar în organizația noastră oamenii au făcut lucruri pe care nu le mai făcuseră înainte și pe care, într-adevăr, nu le credeau posibile. Mă aștept ca liderii și echipele lor să folosească energia pozitivă creată de acest aspect pentru a accelera experimentarea și a „contesta” convențiile actuale cu scopul de a face business-urile mai rezistente la viitoare provocări.
Care sunt planurile Ursus Breweries în această direcție, pentru 2021?
Din punctul nostru de vedere, este important să răspundem și să reacționăm la situația actuală, având viitorul îndepărtat în minte și evitând gândirea pe termen scurt. Ca atare, anul 2021 va fi despre continuarea strategiei noastre de business pe 3 ani și a angajamentului față de viziunea noastră pe termen lung de a fi cea mai admirată companie, construind o Românie mai bună.
Zuzana Balejová, vicepreședinte Resurse Umane Ursus Breweries
Absolventă a Universității de Economie din Bratislava, Slovacia, și cu o experiență în resurse umane de peste 18 ani, în care a lucrat cu diferiți clienți interni – sales, marketing, supply chain, procurement, poziții locale, regionale, globale – în zone geografice diverse, Zuzana Balejová deține acestată funcție din octombrie 2018