Managerul incompetent. Cum reacţionează angajaţii când “miros” incompetenţa
Incompetentul investeşte toate resursele personale în a-şi acoperi urmele acţiunilor, cu scopul de a-şi păstra privilegiile într-o firmă: puterea, influenţa şi banii aferenţi rolului. Identificarea acestuia se face deseori tardiv şi cu efecte nefaste pentru departament sau companie.
Să trecem în revistă câteva simptome de incompetenţă în cazul unui manager de logistică, de exemplu. Depozitul trimite, să zicem, comenzi cu erori de toate categoriile, managerul nu intervine să rezolve, ci doar cârpeşte şi ascunde situaţia, nu comunică şi nu caută soluţii pentru a îmbunătăţi sistemul informatic. Dă vina pe alte departamente, nu se coordonează cu celelalte departamente care contribuie la succesul activităţii din depozit, este preponderent reactiv şi nu proactiv, nu face analize, nu ştie să convingă, se plânge că alţii sunt de vină, că el face totul, aceasta în loc să-şi instruiască oamenii şi să-şi dezvolte echipa. Nu ştie să delege, să verifice şi să ajusteze etc.
„A fi incompetent într-un anumit domeniu nu este grav. Grav este să pretinzi că ești competent. Şi mai grav este să crezi că nu este chiar așa de mare nevoie de respectiva competență și, tot foarte grav, este să laşi un manager pe o poziție în care este nevoie de o anumită competență, iar șefii direcți să nu observe, în principal, că nu o are. Culmea, subordonații sunt primii care-şi dau seama când un manager este incompetent” afirmă Iuliana Stan, manager general şi partener Human Synergistics. Explicaţia este că de regulă, colegii sau superiorii managerului incompetent îşi dau seama mai greu de „necorespunderea profesională” – aşa cum este trecută incompetenţa în codul muncii – pentru că nu stau zi de zi în preajma acestuia.
„Incompetența profesională înseamnă să nu te pricepi să îți faci treaba de care ești responsabil. Un manager poate fi un excepțional om tehnic sau operațional, dar poate fi zero pe dimensiunea relațiilor interpersonale care este indispensabilă unui manager și, doar din acest motiv, poate primi eticheta de incompetent. Ca să spunem despre cineva, despre un manager, că este incompetent, este suficient să nu facă foarte bine extrem de puține lucruri. Poate părea nedrept, dar fiecare nivel ierarhic vine la pachet cu așteptări foarte mari și toate trebuie livrate, nu doar câteva. Este suficient ca un singur lucru să nu îi iasă bine unui manager și atunci, lumea, cu foarte mare ușurință, va spune: da, nu se pricepe. Adică este incompetent” afirmă Iuliana Stan, manager general şi partener Human Synergistics.
Eugen Dumbravă, consultant şi doctor în psihologie consideră că incompetenţa este în primul rând un defect moral, nu doar unul de natură tehnică. „Incompetentul se simte bine aşa şi vrea să fie recompensat pentru asta. A fi incompetent înseamnă să fii la momentul şi în locul nepotrivit, cu oameni nepotriviţi (adică la fel de incompetenţi ca şi tine) şi să fii dotat doar cu o parte din cerinţele jobului. O altă situaţie este aceea în care managerul are toate înzestrarile să-şi facă bine treaba, dar sistemul nu pune preţ pe ele. Atunci există posibilitatea ca managerul să cadă în ispita lucrului făcut româneşte, de mântuială, sfârşind prin a nu-i păsa şi să fie recompensat pentru acel comportament”. Există şi situaţii, spune Eugen Dumbravă, în care managerul înţelege foarte bine procesul, tehnic e foarte bun, dar nu are caracter. „Este un mercenar alunecos, care calcă peste reguli şi devine refractar la tot ce ţine de organizarea şi dezvoltarea unui business, totul, doar pentru a obţine mai mulţi bani.”
„Incompetențele managerilor pot fi de foarte multe feluri, cea mai puțin gravă este cea tehnică, mult mai importantă fiind abilitatea de a coordona echipa și de a face oamenii să lucreze împreună” spune managerul Human Synergetics. „În cazul managerilor sunt două dimensiuni pe care li se poate «verifica» competența: prima dimensiune este cea tehnică, adică să cunoască industria și domeniul în care lucrează și particularitățile legate de execuție, a doua dimensiune este cea interpersonală, adică să știe să lucreze cu oameni. Prima dimensiune este cel mai adesea validată de superiorii managerului, a doua dimensiune este validată de subordonați” afirmă Iuliana Stan.
Eugen Dumbravă consideră că incompetenţa profesională începe de la cei care coordonează procesul de recrutare.„Ei sunt cei mai vinovaţi, apoi continuă cu patronatul (cei ce angajează şi plătesc), mai departe pe lanţ contribuie cei ce tac şi înghit situaţia de frică să nu-şi piardă postul sau salariile foarte mari”.
Degradarea va continua cu achiziţionarea de programe de traning sau consultaţă fără a evalua rezultatele. La toate acestea se adaugă speakerii motivaţionali care te îmbată cu citate sau cu povestiri naive, spunându-ţi fix lucrurile pe care vrei tu să le auzi, cufundându-te în mocirla incompetenţei în mod decisiv” este de părere Eugen Dumbravă managing partner Habar Consulting.
Cum reacţionează angajaţii în mod frecvent atunci când managerul este incompetent
Angajaţilor nu le plac superiorii abuzivi, însă atunci când vine vorba de incompetenţă, toleranţa lor este zero. Abuzul poate fi corelat în mare parte cu reacţiile negative ale angajaţilor, ca absenteismul şi demotivarea. “Când managerul este incompetent angajaţii se hrănesc cu lehamite, se plâng, îşi caută de lucru, fac bisericuţe şi mai ales glume pe seama erorilor incompetentului. Alţii îl imită şi sfârşesc prin a se «îmbolnăvi» de incompetenţă. Uneori, gradul de contaminare este atât de mare, încât angajaţii cred că incompetenţa managerului lor este de fapt «promovată» de firmă” descrie Eugen Dumbravă efectele nocive ale incompetenţei.
Dacă șefii managerului incompetent mai pot fi păcăliți sau amânaţi (doar pentru că nu stau zi de zi, oră de oră în preajma acestuia, nicidecum din alte motive), subordonații îşi dau seama mult mai repede. „Subordonații sunt și ei oameni inteligenți, nu aș eticheta peiorativ conceptul de «subordonaţi» și, pe bună dreptate, își vor face treaba după regula «efort minim, beneficii maxime». Motivația și satisfacția vor fi la limită. Cumva ei sunt primii care înțeleg că «acolo unde nu e, nici Dumnezeu nu cere». Și până la urmă, ce poate face subordonatul unui șef incompetent? Fie nimic, fie, dacă introducem în ecuație moralitatea, deontologia, aspirațiile, valorile, viziunea etc, ar fi preocupat să își găsească repede de lucru în altă parte” explică Iuliana Stan.
Mai există și situații de incompetență temporară. „E arhicunoscut faptul că managerii sunt promovați, de regulă, pentru potențialul pe care îl au, nu pentru ce știu să facă, dacă vorbim de manageri la început de carieră. În cazul lor e legitim ca o perioadă să aibă unele incompetențe. Cele mai frecvente sunt cele din zona interpersonală – cum deleagă, cum dau feedback, cum stabilesc obiective, cum urmăresc implementarile etc. În acest caz, autenticitatea și onestitatea sunt singurele cărți câștigătoare. Să își recunoască limitele și să fie vizibil că fac efort pentru a face față noului rol” adaugă Iuliana Stan.
Potrivit unui studiu de piaţă, managerii autoritari sunt consideraţi incompetenţi, iar acest lucru se întâmplă mai ales în cazul femeilor. „Cred că gândirea și preocuparea de a pune semnul egal absolut între femei si bărbați nu mai face onoare secolului în care trăim. Excelăm și unii și alții în domenii diferite, avem capabilități diferite, este imatură și defensivă preocuparea de a analiza dacă femeile sunt mai aspru judecate decât bărbații. Sunt priceperi pe care unii le avem mai mult decât alții, indiferent dacă este vorba de management sau altceva” afirmă Iuliana Stan. Despre autoritatea unui manager, Eugen Dumbravă spune că dacă este dublată de dialog atunci nu e neapărat vorba de incompetenţă. „Să nu uităm că tendinţa firească a omului este de a căuta repaosul şi atunci e nevoie de cineva care să-i determine pe angajaţi să-şi ducă la bun sfârşit proiectele.”
Cum se poate vindeca de incompetenţă un manager
Vindecarea de incompetență este un proces care, ca orice vindecare, durează. Întâi apar conștientizarea și acceptarea, apoi voința de a deprinde. „Conștientizarea și acceptarea dor foarte tare, efortul de voință nu este unul ușor, dar sunt ingrediente principale. Ingredientele secundare sunt informațiile în legatură cu competențele care trebuie tratate: cărți, cursuri, feedback, încercare, eroare, feedback și iar feedback." declară Iuliana Stan.
În funcţie de „stadiul bolii" Eugen Dumbravă consideră că managerul se poate „vindeca" de incompetenţă. „Dacă managerul îşi doreşte cu adevărat atunci se poate interveni asupra rolului, îl clarifici, apoi intervii asupra personalităţii şi a modului în care managerul funcţionează ca om şi, la final, clarifici sistemul de procese şi proceduri pentru a decredibiliza definitiv incompetenţa şi complicii ei.”
Eugen Dumbravă consideră că vindecarea depinde de mai mulţi factori printre care vârsta, mărimea salariului, gradul de rudenie sau de socializare bahică cu superiorii. „Dacă e nepoata sau nepotul vreunui şef important, e posibil să plece din firmă cel care este competent şi nu ea sau el”, descrie Eugen Dumbravă situaţiile des întâlnite în cazuri de incompetenţă.