Florin Andronescu – Un artist al creditului

Ati absolvit liceul Gheorghe Lazar. Cat de bun erati la matematica?

Eram foarte bun. Mi-a placut matematica, mi-a placut fizica, stiintele exacte, in general. Dar nu eram studios, eram foarte… sociabil. La vremea aceea, imi placea mai mult sa ies cu prietenii. Vocatia mea era sportul.

Sunteti inginer ca formatie. S-a potrivit educatia primita in anii de facultate cu ceea ce ati intalnit, ulterior, in practica?

Nu. Facultatea te invata sa fii mai organizat, sa gandesti logic, sa intelegi lucrurile si ceea ce se intampla. Am facut Electrotehnica la Bucuresti. Nimic practic legat de economie, de finante. Dar pentru ca mi-au placut stiintele exacte, ele m-au ajutat sa inteleg ce se intampla si sa ma adaptez mai usor.

Spiritul dv. antreprenorial e nativ sau dobandit? Sunteti primul intreprinzator in familia Andronescu?

N-am pe nimeni in familie cu spiritul asta. Nici n-as fi putut avea, pentru ca inainte de 1989 nu exista nici un fel de oportunitate de business. Nici innascut nu pot sa zic ca esti. Cred ca e, pur si simplu, o forma de adaptare la niste conditii noi.

Anticipati la vremea absolvirii facultatii drumul parcurs ulterior?

In nici un caz. Facultatea am absolvit-o in 1982. La varsta aceea nu te gandesti la nimic altceva decat la cum sa iti traiesti viata cat mai bine. Am primit o repartitie aproape de Bucuresti, s-a ivit oportunitatea de a veni in Capitala, eram implicat in niste lucrari de automatizari care imi placeau. Primul job a fost de inginer intr-o intreprindere care avea santiere in toata tara, I.M.S.A.T (Intreprinderea de montaj si service pentru automatizari si telecomunicatii). Eu am intrat pe o nisa speciala, cea a automatizarilor, unde tocmai se dezvoltau niste depozite pe verticala, ceva cu totul nou. Am realizat trei depozite de genul acesta, doua in Bucuresti si unul in provincie, la Titu. Aveam o echipa, eu eram seful ei, programul era flexibil, nu exista pontaj. Eram deja, cum s-ar zice, propriul meu stapan.

Cand s-a produs turnura?

In 1990. Aveam deja opt ani de experienta in munca si am inceput sa ma uit la ce nevoi sunt in interiorul institutiei in care lucram. M-am gandit ca e nevoie de calculatoare, de aparatura, de birotica. Cum aveam niste prieteni in Canada, le-am telefonat lor si le-am spus ca as avea nevoie de niste copiatoare, telefaxuri – abia daca auzisem de ele -, de calculatoare. Prietenii mi-au trimis un transport, pe care am reusit sa il vand chiar in interiorul institutiei in care lucram. Mi-am deschis apoi prima societate comerciala in 1991, Flanco Import-Export, si am inceput importurile de astfel de aparatura.

Faceti ca lucrurile sa para simple…

Atunci totul parea simplu, daca te puteai decupla de o anumita mentalitate. In discutiile pe care le aveam cu toti colegii, observam ca le era foarte greu sa se desprinda de sistem, pentru ca le era teama. Priveau ca pe o siguranta absoluta faptul ca aveau un loc de munca stabil, un salariu fix. A porni intr-o aventura de genul acesta li se parea de domeniul imposibilului.

Pe dv. ce va impulsiona?

Am descoperit ca se pot castiga bani, mult mai multi decat salariul. Si cum principala dorinta a oamenilor este sa aiba acces la bunastare, vazand ca se poate, bineinteles ca am inceput sa ma gandesc din ce in ce mai serios la asta.

Care a fost cea mai inteligenta manevra de business pe care ati intreprins-o?

In perioada 1993-1994, am decis sa intru in ceea ce s-a incetatenit acum ca business concept – retailul, si am deschis primele magazine de electronice si electrocasnice. In acel moment am avut de-a face pentru prima data cu piata si consumatorul, cu nevoile si pretentiile lui si am inceput sa invat. Am inceput sa inteleg cum lucreaza aceasta piata, care sunt regulile ei. Dupa deschiderea magazinelor, in 1994, am experimentat pentru prima data in piata creditul de consum. Mi-am dat seama ca oamenii aveau nevoie de produse, dar nu le puteau achizitiona si am venit in intampinarea acestei nevoi: am optat sa obtin banii pe aceste produse intr-un termen mai lung, in trei luni, in sase luni.

V-ati inspirat de undeva?

Nu. A fost din nevoia de a vinde mai mult. La vremea respectiva nici nu prea aveai cum sa te informezi de undeva din afara tarii. Nici in alte parti acest tip de creditare nu se bucura de prea mult profesionism. Asa ca am inceput empiric. Mi-am spus: daca un produs costa 100 de lei si omul nu si-l poate cumpara, atunci sa plateasca 33 de lei pe luna. In trei luni isi achita produsul. Asa a fost la inceput. Vazand ca lucrurile se pun in miscare, ca vanzarile cresc, m-am lasat antrenat de idee, incurajat. Am marit perioada de creditare la sase luni, la un an si am inceput sa negociez cu bancile.

Erati singur in afacere sau aveati un partener?

Eram singur. Partenerii au venit in 1997, atunci cand ma extinsesem prea mult si nu mai aveam resurse. Nu aveam de gand nicidecum sa fac pasul inapoi. Mi-am spus ca daca am pornit, trebuie sa merg in continuare.

Vi s-a intamplat vreodata sa renuntati la o idee de business pe parcurs?

Nu. Ar fi, din punctul meu de vedere, o greseala uriasa. Bine, s-ar putea intampla sa imbratisez o idee si sa se dovedeasca in timp ca a fost proasta. Si atunci, sigur ca va trebui sa renunt la ea. E mai rau sa insisti in van. Dar aceasta nu inseamna ca la primul semnal negativ receptionat pe drum sa te intorci. Trebuie sa treci si prin astfel de momente. Daca, pe un termen ceva mai lung, se dovedeste ca directia e gresita, atunci sigur ca renunti. Din fericire pentru mine, ideile pe care le-am urmat s-au dovedit viabile.

Cand a fost pentru dv. un moment dificil?

Un moment greu a fost in anul 1999, cand economia Romaniei a suferit o recesiune serioasa si piata a scazut la 50% fata de anul precedent. Am fost pus in fata unei decizii destul de serioase: sa ma restrang la noul nivel al pietei sau continui sa imi mentin infrastructura si sa depasesc faza printr-o recapitalizare. Atunci am cedat pachetul majoritar, introducand un nou partener in business. A fost o decizie care s-a dovedit, in final, inspirata pentru ca am putut sa continui fara sa periclitez tot ceea ce reusisem sa construiesc pana atunci.

Cand ati luat o decizie foarte neinspirata?

Nu ma pot "mandri" cu asta. Experienta a dovedit ca, pana la urma, lucrurile au iesit bine. Dar se prea poate sa fi fost unele, marunte. Se poate sa fi nedreptatit vreun angajat, pe care in loc sa il promovez, sa il fi izolat; dar eu revin asupra acestui gen de decizii, incerc sa imi corectez greselile. Iar o greseala mare, mare, mi-e greu sa va spun ca a existat.

In Romania de astazi, mai poate indrazneala sa mearga mana in mana cu integritatea?

Chiar daca ne aflam intr-o piata mult mai matura decat cea din anii `90, in care competitia a devenit puternica, iar conditiile specifice pietei sunt altele, nu cred ca poti sa ai un itinerar serios si liniar daca nu esti corect, daca nu privesti lucrurile cu seriozitate, daca nu iti asumi responsabilitatea… Ponderea cea mai mare a unei evolutii in afaceri este data tocmai de asumarea unor responsabilitati morale.

Cedati la presiuni?

Eu negociez. Negocierile trebuie sa aiba loc intr-un cadru cat se poate profesionist. Sigur ca cedezi uneori, in incercarea de a obtine ceva in plus, dar fara a depasi anumite limite. In primul rand, iti urmaresti interesul, nu al tau personal, ci al companiei pe care o conduci. Daca interesul iti cere sa fii mai aprig in negocieri, chiar mai dur, atunci o faci. Daca partenerul tau de negociere e de un alt calibru, fie cedeaza el, fie se ajunge la tensiuni, dar pana la urma se gasesc si rezolvari. Nu trebuie sa ajungi niciodata blocat in colt, fara posibilitati de manevra. Eu zic sa evitati colturile intotdeauna.

Ati descoperit diferenta dintre management si leadership?

E o mare diferenta. Managementul a devenit o notiune didactica. Se preda la faimoasele cursuri de MBA, care te pregatesc sa devii manager. Managementul reprezinta o zona teoretica, tehnica. Ca manager, iti iei un job si il executi asa cum ti-a fost setat. Leadershipul este o arta. Liderul este acel gen de personalitate care face ca intreaga echipa sa il urmeze. Nu neaparat prin masuri radicale, ci pur si simplu pentru ca echipa vrea sa stea langa el, pentru ca el este cel care inspira incredere. Oamenii stiu ca daca merg cu el, le va fi si lor mult mai bine. Eu unul am simtit asta din plin. In toate afacerile prin care am trecut.

Ce rol joaca flerul in deciziile unui lider?

In loc de fler, i-as zice viziune.

Ati avut viziune?

Da, am avut-o. Prin ideea introducerii creditului de consum: am avut viziunea unei piete care avea sa creasca pe acest gen de activitate. La vremea la care eu tot incercam sa conving bancile sa intre in aceasta afacere, ele o priveau cel mult ca pe o oportunitate punctuala. Nimeni din banci nu se gandea atunci ca se poate crea o piata, un business ca atare, care poate deveni, la randul sau generator de alte afaceri. Eu am gandit inca de atunci ca acest concept se poate implementa in Romania si s-a dovedit ca am gandit corect.

Ati merita un patent, pentru asta…

Poate in Romania, pentru ca modelul exista in afara. Dar e interesant de remarcat faptul ca orice model de business are niste particularitati, in functie de piata in care traieste acea afacere. Nu poti sa muti un concept de aici – aici si el sa functioneze in acelasi fel. Trebuie sa il adaptezi, trebuie sa il modelezi dupa particularitatile pietei.

Asistam la o restrangere a activitatii economice in sectoarele cu pondere importanta in formarea PIB-ului, investitorii straini nu mai sunt interesati de Romania. S-ar cuveni sa intervina guvernul?

Eu am o problema cu interventia guvernului. Guvernul s-ar cuveni sa intervina cat mai putin.

Chiar si in situatia de fata?

Oricand. Piata trebuie lasata sa functioneze. Are niste reguli foarte bune, niste mecanisme de autoreglare pe care daca incerci sa le influentezi intr-un fel sau altul, in mod cert strici ceva. Ceea ce trebuie sa faca statul este sa reglementeze cat mai bine cadrul relatiilor din piata si sa le supravegheze. Interventia nu e o optiune.

Dar cum se vede piata din biroul dv.?

Daca m-as referi strict la afacerea in care sunt implicat acum, nu se vede nimic de natura sa ma ingrijoreze. Daca ma uit la contextul mai larg, inca as lasa piata si mai libera.

V-a trecut prin minte, la momentul in care ati hotarat sa investiti in Kiwi Finance sau in Sanas, ca ar putea urma o perioada asa de tulbure, de amenintatoare?

Eu nu gandesc asa. Eu refuz sa ma inscriu in "corul" pesimistilor, al celor care vad o mare catastrofa, o criza care se tot apropie, care incepe sa produca rezultate negative, care nu reprezinta altceva decat "inceputul sfarsitului". Nu cred ca o piata poate sucomba vreodata total. In piata sunt actori care vrand-nevrand isi vor continua activitatea. Poate ca si-o vor continua in alt fel decat au facut-o pana acum, poate ca se vor adapta la noi conditii… Dar intotdeauna lucrurile sunt in schimbare permanenta si vor fi manate de o dinamica uriasa. Trebuie doar sa te adaptezi la ele.

Cum se poate ajusta bugetul unei companii pentru a rezista pe piata in 2009?

Atunci cand creezi un buget, nu o poti face cu precizie totala, deoarece constructia lui se bazeaza pe o prognoza. Niciodata un buget anual nu va fi executat intocmai. In piata sunt interferente, tot felul de conditii care se schimba si, automat, bugetul se ajusteaza. Trebuie sa pleci de la scenariul cel mai rau, sa pui inainte lucrul cel mai rau care ti se poate intampla intr-un an si de acolo sa pornesti cu ajustarile. Daca esti pregatit pentru o situatie foarte critica, n-are sa ti se intample decat mai bine.

La ce tip de costuri vor renunta companiile?

Actorii cu o reputatie oarecare in piata vor renunta in primul rand la bugetele de marketing si de publicitate. Incerci, in general, sa reduci costurile directe ale produselor sau serviciilor pe care le vinzi, incerci sa renegociezi cu furnizorii pentru niste preturi mai bune. De multe ori si ei sunt de acord sa te ajute daca esti un client important pentru ei, ca sa treci de o anumita perioada. Daca ai spatii inchiriate, negociezi cu proprietarii un pret de chirie mai scazut. Poti sa actionezi pe toate componentele businessului ca sa reduci cheltuielile.

Care sunt implicatiile crizei asupra motivatiei de a continua un business?

Care ar fi alternativa? Sa inchizi?! Probabil ca sunt foarte putini cei care au atat de multe disponibilitati incat sa isi permita luxul de a inchide si de a astepta vremuri mai bune. Ai construit ceva, daca renunti acum si apoi te hotarasti sa reincepi, va trebui sa o iei de la capat. Si iti trebuie resurse serioase ca sa o iei de la capat.

Pe dv. ce va motiveaza?

Am inceput acum aproape opt ani businessul Sanador si trebuie sa continui sa il dezvolt. Ma motiveaza ceea ce m-a motivat intotdeauna, nu e nimic nou.

Proiectul de constructie a spitalului Sanador se desfasoara conform planului?

In prezent se deruleaza toate acele etape premergatoare inceperii constructiei: proiectarea, obtinerea de autorizatii, toate acele operatiuni preliminare unui proiect de amploarea aceasta. Apetitul bancar a scazut, lichiditatile au scazut, costul banilor a crescut, dar probabil ca se va putea compensa o finantare mai scumpa cu o cheltuiala cu investitia, sa zicem, mai ieftina.

Ati reusit sa atrageti fondurile necesare?

Nu, am demarat doar niste discutii cu bancile. In noile conditii, e mai dificil sa explicam de ce credem intr-un anumit business plan. Asa ca le vom prezenta un plan al afacerii cat mai realist, cat mai rational posibil. Astfel incat sa acordam un confort cat mai mare viitorului finantator, sa il ajutam sa creada in proiect.

Veti atrage in proiect un investitor strain?

Toate posibilitatile sunt deschise. Desi n-as prea vrea. Un investitor strain iti evalueaza compania si chiar daca rezultatele financiare sunt aceleasi ca si pana anii trecuti, numai emotia unei piete deprimate il va determina sa iti propuna un pret mai mic. Si atunci de ce sa accept oferta, cand as putea sa atrag ajutorul bancilor sau al altor institutii financiare?

Exista vreun personaj in peisajul de business autohton pe care am avea motive sa il admiram?

Dan Sucu de la Mobexpert. A construit un business foarte serios si foarte mare. Radu Octavian de la RTC, a implementat concepte, a construit si el destul de mult. Mi-e teama ca daca va dau exemple, prietenii ma vor intreba: dar despre mine de ce n-ai zis?

E ceva bun in toata criza?

Am spus odata ca milionul de dolari sau de euro isi va reintra in drepturi. N-am fost bine inteles, dar acum incepe sa se inteleaga. Din nefericire, toata nebunia anilor trecuti a facut ca averile personale in Romania si in alte parti sa creasca intr-un mod stupefiant. Milionul era mai nimic. Se vorbea de zeci de milioane, sute de milioane. Topul oamenilor bogati de anul trecut arata averi de cateva miliarde in Romania. Nu e normal, mi-am spus. Am uitat valoarea milionului de dolari. Am uitat ce inseamna valoarea banilor. Criza va reaseza aceasta valoare in drepturi. Daca am valorizat un asset pentru ca asa ne imaginam noi sau pentru ca asa zice piata, fara a fi validat de o tranzactie, aceasta nu inseamna ca si avem acei bani. Iata ca averea mondiala s-a diminuat cu 40%. Cum? Prin re-evaluarea asseturilor respective. Unde era valoarea aceea? Era doar o valoare dorita, fara a avea acoperire in realitate.

Cum ati reusit sa va pastrati cumpatarea?

Am gandit intotdeauna ca trebuie sa fii atent la valoarea banilor, a brandurilor create, sa le evaluezi corect. Nu trebuie sa te imbeti cu apa rece. Nu trebuie sa treci de anumite limite, rezonabile. Nu inseamna ca daca a fost un an foarte bun si ai scos profituri foarte mari, iti poti permite imediat si un alt standard. S-ar putea sa urmeze ani care sa nu iti aduca rezultatele acestea si sa nu ai cum sa revii. Intotdeauna trebuie sa iti pastrezi rezerve ca sa faci fata unor situatii dificile. Fie ca e o criza de genul asta, fie o problema punctuala in organizatie ori in segmentul de piata in care iti desfasori activitatea, e bine sa fii pregatit pentru orice.

Florin Andronescu

Nascut la 26 aprilie, 1957, Bucuresti

In prezent Board Director la Sanador si KIWI Finance

STUDII

• 1982, Facultatea de Electrotehnica, Institutul Politehnic Bucuresti

EXPERIENTA

• 1982 – 1990 inginer sef-divizie "depozite automatizate pe verticala" I.M.S.A.T (Intreprinderea de montaj si service pentru automatizari si telecomunicatii)
• 1990 – 2002, Director General Flanco Import-Export si Flanco International
• 2002 – 2005, Presedinte – Director General, Credisson International
• 2005 – mai 2008, Presedinte al Consiliului de Administratie Cetelem SA

In prezent, omul de afaceri Florin Andronescu investeste in businessuri precum reteaua de clinici Sanador, brokerul de credite Kiwi Finance si cel de asigurari private Sanas.

Fondata in 2001, reteaua Sanador este unul dintre principalii operatori de clinici private de pe piata locala, cu o cifra de afaceri de circa 12 milioane de euro.

Sub "palaria" Sanador, Florin Andronescu proiecteaza constructia unui spital de lux in centrul Bucurestiului.