La carma fara GPS – Sergiu Mititelu, General Manager Hochland Romania

Care e povestea din spatele grupului Hochland?

Povestea e simpla si in acelasi timp fascinanta. Spre deosebire de majoritatea companiilor din industria lactatelor, Hochland s-a axat de la inceput numai pe productia si comercializarea de branzeturi. E si in traditia landului Bavaria, unde se afla compania-mama – o zona situata in sud, la granita dintre Germania, Austria si Elvetia – si in traditia Germaniei, un mare producator si consumator de branzeturi. E o regiune cu un peisaj mirific, de care eu insumi m-am indragostit si unde oamenii pun pasiune in ceea ce fac. O pasiune care tine, iata, din 1927 pana astazi. Sunt trei familii in spatele afacerii, aflate acum la a patra sau a cincea generatie, oameni cu picioarele pe pamant, simpli si modesti.

Dar care iubesc ceea ce fac…

Dovada ca iubesc ceea ce fac este tocmai faptul ca rezista de 92 de ani in industria aceasta. Au trecut printr-un razboi mondial, prin turbulente, prin tot felul de crize mondiale sau europene, au depasit episodul european al vacii nebune si au ajuns sa fie astazi unul dintre grupurile cele mai puternice de lactate din Europa. Au o expertiza fantastica in productia de branzeturi si au ajuns sa dezvolte tehnologii de o inalta finete.

Ce pun in reteta, care e acel ingredient unic?

Pun suflet, in primul rand. La asta se adauga expertiza si tehnologia inalta despre care va vorbeam. Au propria productie de masini pentru industria branzei, compania Hochland Natec, unul dintre jucatorii de baza la nivel mondial. Daca la acestea adaugam laptele din zona Alpilor, reteta este gata.

Cea mai buna scoala de afaceri este MBA-ul sau multinationala?

Depinde cum esti construit, dar amandoua ajuta. Eu am avut sansa sa trec prin ambele. Am lucrat mai intai la Japan Tobacco (cand vorbesc de compania asta ii spun cu nostalgie R. J. Reynolds, asa cum se numea ea pe vremuri) intre 1994-1999. Acolo mi-am facut ucenicia, scoala, acolo am acumulat experienta care ulterior mi-a dat sansa sa acced la pozitia din Hochland, in 1999. Nu foarte tarziu dupa aceea am inceput Executive MBA-ul.

Ce v-a adus acest master?

O cunoastere a mai multor tipologii de oameni, networking si experiente traite impreuna cu colegii din grupele de lucru, in proiectele comune pe care le-am avut. Am invatat unii de la altii, am invatat poate mai mult, mai repede si mai profund despre balance sheet si cash-flow de la colegii care faceau asta la serviciul lor, decat am fi invatat, poate, la cursul teoretic. Probabil ca si ei, la randul lor, au invatat multe despre out of stock, strike ratio sau brand awareness, de la unii dintre noi.

Care este diferenta semnificativa intre comandamentele unei multinationale si cele ale unei companii de familie?

Fiecare are plusurile si minusurile sale. Trecand prin ambele tipologii, am ajuns sa imi dau seama de diferente. Sincer, nu stiu daca as face pasul inapoi intr-o multinationala. Prin prisma pozitiei mele, va pot spune ca intr-o firma de familie ai posibil accesul neingradit, imediat si direct la nivelul de board intr-un mod incomparabil mai rapid, mai facil si mai placut decat intr-o multinationala. Dispare, de asemenea, elementul "politic" al firmei si stiti ca in spatele termenului de politically correct se afla, cateodata, agenda ascunsa a unora. Dispare, de asemenea, formalismul si birocratia. Nu vreau sa fiu acuzat ca fac apologia firmei de familie. Dar deciziile in multinationala se iau (sau se luau la timpul cand am lucrat eu) mult mai greu, tocmai din cauza structurilor, proceselor, procedurilor si nivelurilor ierarhice. Comunicarea se poate sa fie mai inceata, diluata, obstructionata cumva.

La dv. cum e?

Structura noastra este foarte simpla. Exista Boardul companiei in Germania, la care raporteaza un grup de manageri generali din toate tarile in care Hochland are operatiuni, care la randul lor au propriile echipe, care compun boardul din fiecare tara. Si acestia au acces neingradit la board. Comunicam intre noi, ne intalnim regulat de trei – patru ori pe an, schimbam opinii si impartasim cele mai bune experiente, avem proiecte comune. Comunicarea este mult usurata, proiectele au sustinerea necesara (sunt oamenii si bugetele necesare in spate), exista emulatie.

Tocmai aerul acesta discret al firmei de familie tine presa departe. Dv. nu iesiti in presa…

E si natura firii mele asa, dar si natura functiei mele, intr-o firma de familie. Pur si simplu n-am simtit nevoia sa ies in fata in presa si sa fiu lider de opinie.

Dar nu e o chestiune de temperament, stiu ca nici in Germania managementul firmei nu vorbeste cu presa.

De acord, nici pe ei in Germania, n-o sa-i vedeti pe prima pagina a ziarelor, trambitand stiri in gura mare. Dar asta nu inseamna ca ni s-a impus ceva de genul: "Domnilor, nu iesiti in presa". Relatia noastra cu presa este una discreta, fara sa avem nimic de ascuns. Cred ca rezultatele vorbesc mai bine decat am putea noi sa vorbim despre ele.

Ati fost timp de sapte ani directorul de marketing si de vanzari al firmei Hochland. Ce a impulsionat alegerea dv. in functia de Director general?

Poate rezultatele, poate usurinta de a dialoga, poate lucrurile vazute in perspectiva. Sa spunem ca pana la momentul cand s-a luat decizia numirii unui general manager structura era… usor atipica. Nu era doar specificul Romaniei, pentru ca si in Polonia si in Rusia era la fel: un sistem in care trei colegi conduceau operatiunile din tara respectiva, prin asa numitul six eyes management. Cei trei colegi – reprezentand productia si tehnicul, finantele si administrativul, vanzarile si marketingul – conduceau impreuna firma. Deciziile se luau impreuna si sistemul ar fi putut sa functioneze foarte bine in continuare. Dar actionarii au simtit nevoia sa aiba in fiecare dintre aceste tari un singur om de contact, responsabil pentru rezultate. La momentul numirii, puteau foarte bine sa aleaga pe oricare dintre ceilalti doi colegi ai mei. Poate backgroundul meu de marketing si vanzari a cantarit mai mult in balanta.

Ce realizare va e cea mai draga din acei ani?

Toate imi sunt dragi. In termenii cifrei de afaceri, am reusit sa crestem businessul de aproape 15 ori, de la 4 milioane de euro la aproape 60 de milioane de euro in 2009. Am reusit performante excelente, suntem lideri autoritari ai pietei de branzeturi, cu cote de piata de la 15% pana la peste 80% in unele categorii.

Am reusit sa formam in timp o echipa, care chiar daca exista, nu avea structura si coerenta pe care o are astazi. Sa va spun si altceva. Oamenii au simtit siguranta si stabilitatea unei companii care a venit si vrea sa ramana pe termen lung in Romania, care vrea sa investeasca si careia ii sunt dragi oamenii. Sa-i fi vazut pe oamenii acestia atunci si sa-i vedeti astazi, cum i-am vazut eu la petrecerea firmei, Craciunul trecut, cand am sarbatorit zece ani de la infiintare. Sa vedeti cat de mult au crescut, cat de deschisi sunt, cat de bine comunica. Si-au facut rostul lor, si-au facut familii.

Si nu in ultimul rand, mentionez, ca realizare deosebita parteneriatul pe care l-am consolidat cu distribuitorul nostru actual, Whiteland. Cu acestia formam o simbioza: erau importatorii nostri acum 15 ani, iar incepand din 1999, de cand am deschis liniile de productie, ne sunt distribuitori unici. Toate acestea mi-s dragi si sunt mandru ca sunt parte din aceasta echipa.

Pe dumneavoastra cum v-a schimbat rolul acesta?

Am venit in firma stiind foarte bine sa fac vanzari si marketing si am invatat mult mai mult: managementul oamenilor. Am invatat cum sa vorbesc, pe rand, cu omul de la masina din sectia de productie si cu omul care da cu matura, cu directorii de multinationale si cu ministrii. Am invatat sa ascult oamenii si sa nu iau decizii in locul lor. Am ajuns chiar, sa imi faca placere ca propunerile sa vina de la ei. Unul dintre primele lucruri pe care le-am invatat in viata profesionala, de la unul dintre fostii mei sefi de la Japan Tobacco, a fost ca trebuie sa incurajezi oamenii sa vina la tine nu cu o problema, ci cu solutii, si nu in ultimul rand, cu o recomandare. Oamenii pot rezolva si singuri problemele, dar in tine pot avea o oglinda care sa le spuna daca intr-adevar lucrurile merg in directia potrivita. N-as putea sa spun ca sunt un manager autoritar sau despotic sau ca ma incadrez intr-un anumit tipar. Imi place sa ascult si imi place sa deleg.

Sunteti in stare sa delegati?

Sunt mult mai in stare sa deleg acum, decat eram in urma cu trei ani, sa zicem. Asta si pentru ca structura pe care am pus-o in practica de cand sunt director general a facut posibila delegarea pe tipuri concrete de sarcini, pe tipuri de activitati. Va dau un singur exemplu: pana acum trei ani nu era definit departmentul de supply chain, asa cum este astazi. Aveam o mica parte de achizitii, de depozitare, iar despre logistica se stia foarte putin. Astazi, departamentul incorporeaza logistica, achizitiile, aprovizionarea cu materii prime, transportul, depozitarea, stocarea si previzionarea. Pentru orice problema stii cui sa te adresezi direct si foarte repede. Oamenii au acces la toate informatiile, iar fata de cei din nivelul doi de management nu am secrete. Toti ne cunoastem unii altora proiectele.

Germania, cea mai puternica economie europeana, se afla in recesiune. Care sunt efectele evidente asupra filialei din Romania a businessului Hochland?

Filialele businessului Hochland sunt independente in fiecare dintre tari. Hochland a intrat acum zece ani in Romania, Polonia si in Rusia, a investit 10, 20 sau poate 30 de milioane de euro in fiecare din aceste tari, si a spus: "Noi am construit masina, am dat la cheie, e randul vostru sa o conduceti". Asa incat, tot profitul pe care il avem, il reinvestim in Romania. Ne autofinantam. Toate masinile si echipamentele pe care le-am cumparat, toate constructiile pe care le-am facut in ultimii zece ani, le-am realizat din profitul provenit din afacerea pe care am dezvoltat-o in Romania. De la start-up, nu a mai fost nevoie de nici o alta infuzie de capital de la firma-mama. Revenind la Germania, grupul Hochland este o firma puternica si solida financiar. In ultimii trei ani au avut loc achizitii, a cumparat jucatorul numarul doi de pe piata elvetiana, Fromalp, iar la sfarsitul anului trecut a achizitionat drepturile de proprietate ale brandului cu numarul trei din Germania, Grunlander. Este o consolidare a businessului venita tocmai pe fondul unei situatii financiare solide.

Liderii de companii ar fi putut preconiza efectul de domino al crizei financiare din SUA? Sau macar o parte dintre efecte?

Liderii sunt cei care ar trebui sa prevada trenduri si sunt convins ca au existat oameni care au facut-o. Nu stiu cati au si aplicat masuri pentru contracararea efectelor negative si nu stiu cat de devreme sau de tarziu au facut acest lucru. Nu stiu ce masuri preventive s-ar fi putut lua intr-un timp atat de scurt, pentru ca lucrurile s-au precipitat in ultimele luni.

In businessul dv. ce gen de probleme pot fi anticipate?

Industria branzeturilor este previzibila in privinta posibilei sale dezvoltari. Exista un potential mare in acest sens, dar ar trebui sa existe si companiile care sa poata exploata acest potential. In ultimii ani, nu s-a intamplat mare lucru si chiar daca investitii au existat, ele au fost limitate.

Astazi criza are efecte in toate industriile, si in cea de apa minerala si in cea de cea de mezeluri si in cea de lactate. Ce fel de efecte, asta tine si de obiceiurile de consum ale populatiei. Dar cu toti ne vom confrunta cu lipsa lichiditatilor. De exemplu, exista magazine care si-ar dori sa dezvolte afacerea cu firma ta, dar din cauza blocajelor financiare, din cauza imprumuturilor la banci pe care le au, a investitiilor diversificate in alte domenii sau poate pentru ca nu rotesc destul marfa din alte categorii de produse, ar putea ajunge in imposibilitatea de a-ti plati produsele, chiar daca acestea au o rotatie si vandabilitate de cinci, sase zile la raft, cum e cazul nostru. Asa poti ajunge sa fii si tu prins in cercul lipsei de lichiditati. Aceasta este, in opinia mea, principala problema care se intrevede la orizont.

Ce prioritati aveti pe ordinea de zi?

Sa anticipez ce s-ar putea intampla si aceasta este o reala problema pentru ca nu se stie cat de adanca este criza si cat va dura, asa cum spunea recent intr-un seminar la care am participat, unul dintre vorbitori. Si ca sa poti anticipa felul in care te vei misca mai departe si tocmai ca sa nu blochezi businessul privind lucrurile pe termen scurt, tacticile trebuie regandite din mers. Faptul ca astazi afacerile merg in continuare, nu reprezinta o garantie ca lucrurile vor merge asa si peste trei, sase sau 12 luni. Trebuie sa fii atat de flexibil incat sa poti sa te adaptezi iar daca piata scade cu 20% sa incerci sa nu scazi mai mult de 19%.

Ce e intelept sa facem?

Sa privim lucrurile in perspectiva. Daca luam lucrurile ca atare, nu inseamna ca suntem defetisti, ca ne culcam pe o ureche si ne spunem: asta este, n-avem ce face. Toate planurile noastre urmaresc sa trecem prin criza si sa iesim mai puternici, daca se poate.

Noi n-am taiat bugetele de training, de exemplu, pentru ca acesta e genul de investitie in viitor. Sunt mai multe programe pe care vrem sa le facem, tocmai pentru a investi in oameni. Iar oamenii trebuie sa simta ca sunt protejati si ca au in angajator un partener. In acelasi timp, e necesar sa simta ca trebuie sa stranga randurile, ca numai impreuna, toti in aceeasi barca, o putem duce la mal.

E ceva ce admirati la unul dintre competitori?

Poate doar tenacitatea. Sunt cateva branduri importate, nu dau nume, cu cota foarte mica de piata, dar care rezista acolo de ani de zile. Poate in unele cazuri si calitatea: exista cateva companii cu o calitate buna a produselor. In rest, n-am foarte multe motive de admiratie si n-as putea sa spun ca au existat lucruri facute de competitie care sa ma fi extaziat. Ii privesc pe toti ca pe niste colegi de breasla. In piata este loc pentru toti. Depinde de tine cat de mare sau mic iti faci acel loc. M-as fi asteptat, poate, la mai multe investitii, menite sa creasca piata si sa dezvolte consumul, care ar fi putut fi mult mai mare decat cele 5 kg de branzeturi/pe cap de locuitor consumate anual. Aceasta piata insa nu s-a bucurat de emulatia de care a avut parte, de exemplu, piata de iaurturi.

O sa asistam anul acesta la fuziuni si achizitii, o sa vedem companii mari care inghit altele mai mici?

Logica asa ar spune. Tocmai din cauza lipsei de lichiditati. Dar scopul unei achizitii nu este o achizitie de mijloace fixe, de masini, ceva teren si oameni. Vrei sa achizitionezi un brand puternic cu un brand equity ridicat, si atunci stai si te intrebi: cate branduri foarte puternice sunt astazi in piata? Companii, da, s-ar putea sa fie mult mai multe decat branduri puternice. Desi ar trebui sa existe achizitii, investitorii s-ar putea sa dovedeasca reticenta, mai ales intr-un an de criza tocmai din cauza scaderii lipsei de valoare a brandurilor. Or, orice achizitie ar insemna integrare, o alta cultura, resurse in management care sa faca posibila absorbtia etc.

Cum ati descrie filozofia dv. de viata, la ce tip de intelepciune ati ajuns in momentul asta?

Sunt un tip exigent cu mine, in primul rand, si apoi cu ceilalti. Sunt perfectionist si foarte greu de multumit. Oamenii de care m-am inconjurat nu sunt neaparat dupa chipul si asemanarea mea, totusi n-o sa-i vedeti batandu-se cu pumnul in piept sau fiind agresivi. Modestia nu strica nimanui. Si nu inseamna umilinta, ci simplitate. De ce sa fii complicat cand poti sa fii simplu?

Gasesc definitoriu verbul "a-ti pasa" la toate conjugarile sale, in orice situatie, atat profesionala, cat si personala. Tin enorm la familie, am o sotie si doua fete minunate. Imi sunt dragi prietenii si regret cand nu ma pot vedea cu ei, fiindca sunt mult timp plecat. Imi place natura, iubesc sportul.

Imi place sa cred ca am ramas simplu. Ieri am avut treaba in zona Berceni si am trecut prin locul in care am copilarit. Am oprit masina ca sa stau de vorba cu vecinii mei de pe vremuri. Faptul ca port cravata si conduc o masina de (la) firma nu inseamna, automat, ca mi-a crescut nasul si nu mai ating pamantul cu picioarele.

Dar prefer sa ii las pe altii sa vorbeasca despre mine.

Sergiu Mititelu, General Manager Hochland Romania SRL

Educatie

• 1986 – 1991 Facultatea de Comert, Academia de Stiinte Economice, cursuri serale
• 2000 – 2002 Programul EMBA ASEBUSS, Bucuresti

Experienta

• 1999 – 2006, Marketing & Sales Director, Hochland Romania SRL
• mai 1998- sept. 1999, Group Brand Manager Mid Price and Popular Brands RJR Romania (JTI)
• oct. 1997 – mai 1998, Brand Manager, Popular Brands – RJR Romania
• sept. 1996 – sept. 1997, Assistant Brand Manager Popular Brands – RJR Romania
• oct. 1995 – aug. 1996, Wholesale sales rep. / Key Account – RJR Romania
• mar. 1995 – sept. 1995, Retail Sales Representative – RJR Romania
• sept. 1994 – feb. 1995, Merchandiser – RJR Romania
• sept. 1993 – aug. 1994, economist – NOVACHIM INTERNATIONAL S.A.
• mar. 1991 – aug. 1993, economist – ELMA CO
• oct. 1987 – feb. 1991, Intreprinderea de constructii metalice si prefabricate Popesti-Leordeni
• sept. 1986 – sept. 1987, Institutul pentru Controlul de Stat al Medicamentelor si Cercetari Farmaceutice (ICSMCF)