Lorelai Marchidan, Regional International HR, Servier: „Cred că a fi umil și a asculta cu adevărat ce spune celălalt este esențial”
Lorelai Marchidan conduce astăzi strategia de Resurse Umane pentru 15 țări din regiunea APAC – Asia Pacific a companiei farmaceutice franceze Servier, după un parcurs de peste 25 de ani în multinaționale.
A pornit dintr‑o sală de clasă a Liceului Pedagogic, a ales un job de HR la Unilever în locul unui salariu dublu la o altă multinațională, a lucrat cu sindicate și top‑management, a condus echipe în România, Brazilia și Mexic.
Crede că „nu poți face HR dacă nu înțelegi businessul” și că respectul față de oameni este principiul de la care nu se abate niciodată.
Lucrați de aproape trei decenii în domeniul Resurselor Umane. V‑ați dorit asta dintotdeauna? Facultatea pe care ați terminat‑o, la Universitatea București, este cea de Litere, Limbă și Literatură Engleză.
Am terminat Liceul Pedagogic din București, înainte de Revoluție. În acele timpuri, sfaturile părinților, în general, erau să‑ți găsești, ca femeie, o meserie curată. Era destul de greu pe atunci să‑ți alegi singur meseria, să‑ți alegi singur unde să lucrezi, iar Liceul Pedagogic îți oferea perspectiva unei meserii foarte curate și frumoase.
Mă vedeam învățătoare, sunt îndrăgostită și acum de lucrul cu copiii, însă am profesat doar vreo două săptămâni, apoi am intrat la facultate. Așa că mi‑am spus că mă voi ține de ea, mai bine, și că voi reuși, pe perioada studenției, să‑mi câștig existența din meditații sau din alte joburi mici, fără să depind de banii părinților.
Mama mea a fost învățătoare toată viața, cred că a venit firesc sfatul de a mă îndrepta și eu spre această meserie.
Tatăl meu a fost marinar și, din discuțiile pe care le aveam cu el despre alte țări, despre alte culturi, cred că am moștenit dorința de a vedea lumea, de a înțelege ce altceva se întâmplă în jurul nostru.
Cum a fost experiența la primul job?
În facultate, am început să lucrez pentru o companie specializată în vânzarea de vacanțe în sistem time‑sharing, ca translator, având și o primă experiență de trei luni în vânzări, în Ungaria. Când m‑am întors în țară, am început, ca orice tânăr, să‑mi caut drumul meu. Am avut experiențe diverse până când am găsit Resursele Umane.
În 1997, m‑am angajat la Unilever România, având funcția de Recruitment and talent development manager, însă pot spune că am făcut cam de toate. Domeniul era unul nou la vremea respectivă, iar eu mi‑am zis că este șansa mea de a învăța și de a crește profesional. Am lucrat cu mulți oameni, am făcut traininguri, am recrutat personal pentru departamentul de vânzări. Și învățam să fac toate astea într‑o companie‑gigant, experiență care cred că mi‑a schimbat viața. Când am primit oferta de la Unilever, mai aveam o ofertă de asistent de președinte la o altă multinațională foarte cunoscută, unde aș fi avut salariu dublu. Doar că alegerea mea a fost Unilever, pentru că am văzut potențial de creștere în domeniu, iar asta m‑a atras cel mai mult. Aveam 23 de ani atunci și îmi doream să învăț cât mai mult.
Ce însemna HR în România, în 1997, când v‑ați angajat la Unilever?
În general, în acei ani, Resursele Umane se rezumau la „doamna de la personal”, însă la Unilever lucrurile erau cu totul și cu totul altceva, fiind o multinațională enormă la nivel global. Pot spune că, în primele trei luni de probă, am reușit să dau cu nasul de multe lucruri importante pe care aveam să le fac. Pe lângă partea de recrutare, care se făcea by the book, am lucrat în talent management, în management development, am cunoscut lucruri care erau foarte puțin cunoscute la vremea respectivă. De exemplu, făceam și recrutare pe internet, având un site de recrutare, ceea ce, pentru finele anilor ’90, era de‑a dreptul revoluționar. Foarte important este că am avut șansa de a lucra în Unilever cu superprofesioniști, oameni de la care am învățat enorm, iar cu unii dintre ei am legat prietenii care durează și acum.
Care ar fi câteva diferențe între ce însemna atunci piața muncii și ce este acum?
Disponibilitatea candidaților este o diferență. Nu este important că sunt mulți sau puțini candidați, ci este importantă disponibilitatea talentului. La vremea respectivă, nu plecaseră atât de mulți români din țară. Apoi, raportul de putere dintre angajați și angajatori, care nu mai este același. Angajatorul avea o forță mai mare, acum nu mai este la fel și nici nu mi se pare firesc să aibă cineva o putere mai mare. Cred că la job este ca într‑o căsnicie, trebuie să avem valori comune, să ne placă să fim împreună, să mergem împreună înainte și, la un moment dat, când poate dispar valorile comune, putem să nu mai mergem împreună. Este OK.
După doi ani, în 1999, ați părăsit Unilever România pentru o funcție de director de Resurse Umane la Brau Union Brewery Holding. Povestiți‑ne experiența de aici.
Atunci când m‑am angajat, compania era alta, fiind un holding gestionat de fonduri de investiții care deținea trei fabrici de bere în România: la Grivița, la Miercurea Ciuc și la Hațeg. Pot spune că am avut norocul de a lucra cu președintele care gestiona firma atunci, John Gore, care mi‑a și spus ulterior angajării mele că, deși nu aveam toată experiența tehnică de care aveau ei nevoie, el a văzut în mine un potențial foarte mare. Am învățat enorm de la acest om. Au fost ani de schimbări, compania inițială a fost cumpărată de Brau Union, o firmă austriacă, și au mai fost achiziționate patru fabrici de bere. Ulterior, businessul s‑a dezvoltat și a devenit ceea ce cu toții știm acum că este Heineken.
Ce ați învățat, în plus, aici față de ce știați deja de la Unilever?
Un lucru important a fost să lucrez împreună cu sindicatele. Am înțeles bine că oamenii sunt la fel și că tu, HR, trebuie să lucrezi cu toți la fel. Am înțeles că avem nevoie unii de alții, că suntem parteneri în tot ce facem la job. Însă perioada în care holdingul inițial a fost achiziționat de Brau Union a fost destul de grea pentru mine, astfel că am preferat să plec în 2001. Pentru o perioadă de un an, am fost director de Resurse Umane la Tofan Group International, unde am avut o experiență bună, însă căutam în continuare ceva care să corespundă și mai mult cu valorile mele.
Și a apărut Servier, în 2002, unde lucrați și acum, după 23 de ani.
Da, a apărut oportunitatea unui job de director de HR la Servier România, care pe atunci era o firmă mică de pharma, cu aproape 60 de angajați. Însă era parte a companiei‑mamă din Franța, cu vechime de 70 de ani, extinsă în toată lumea. Au fost mai multe interviuri pe care le‑am susținut până la angajarea mea, iar ce mi‑a plăcut, încă de la început, a fost grija reală pe care Servier o arată față de oameni, față de pacienți. Știu că pot părea doar niște cuvinte pe care le auzim în jur din partea companiilor, însă aici am cunoscut acest tip de grijă față de oameni într‑un fel excepțional. Oamenii sunt puși înainte de orice altceva.
Servier a însemnat, pentru dvs., nu doar o schimbare a jobului, ci și a industriei. Cum v‑ați adaptat?
Compania, deși mai mică atunci în România, era în plină dezvoltare, iar pentru mine a însemnat și o dezvoltare a mea profesională și personală. În 2016, când am plecat din Servier România, preluând un alt post în cadrul grupului, însă într‑o altă țară, în România erau aproximativ 300 de angajați, medici, farmaciști, dar nu numai. Adaptarea mea a venit, deci, firesc, odată cu solidificarea în timp a companiei. În astfel de situații, te ajută principiile universale de HR, dar nici pe departe nu sunt totul. Nici măcar în cadrul aceleiași industrii nu poți vorbi despre companii care să semene între ele. Nu poți face copy‑paste și să aplici aceleași lucruri. M‑a ajutat că aveam o bază, dar nu a fost suficient. La fel cum nu m‑a ajutat prea mult nici facultatea pe care o terminasem.
De aceea, pe lângă alte cursuri și specializări, am făcut un MBA, pentru a înțelege partea de business. Eu cred că o persoană de Resurse Umane trebuie să vorbească aceeași limbă cu colegii ei. Am început să învăț lucruri despre produse, despre boli, despre finanțe, despre multe altele care aveau legătură cu tot ce se întâmpla la Servier. Cred că tu, specialistul în HR, trebuie să înțelegi foarte bine, înainte de orice, despre ce îți vorbesc colegii tăi. Nu ai cum să faci Resurse Umane dacă nu înțelegi nevoile, iar nevoile nu sunt ale colegilor, ci sunt ale businessului, în general.
Care sunt valorile de bază după care vă ghidați în ceea ce faceți?
Cred că cel mai important este să tratezi oamenii cu respect, în orice moment. Apoi, niciodată nu trebuie să iei partea cuiva, ci să asculți, să fii echilibrat și să încerci să sugerezi ce este mai bine pentru ambele părți. Un alt principiu pe care îl am este că niciodată nu trebuie să aplici ce vrei doar de dragul de a aplica sau de a implementa. Trebuie să aplici ceva care să aibă sens nu pentru tine, ca om de Resurse Umane, ci pentru toți cei cu care lucrezi.
Cum este să trebuiască să armonizezi permanent „taberele” dintr‑o companie? Să găsești soluții cu care să fie de acord și managementul, și sindicatele, de exemplu.
Persoana de Resurse Umane are datoria să înțeleagă businessul, să înțeleagă cifrele, pentru că, dacă nu înțelege asta, nu înțelege nimic. Are datoria să înțeleagă nevoile oamenilor, pentru că este un fel de intermediar în relația cu patronatele. Știu că poate fi dificil pentru un specialist în HR să învețe finanțe și poate că mulți experți în Resurse Umane își spun că nu este treaba lor să înțeleagă cifre. Dar eu cred că este obligatoriu. Trebuie să înțelegi de ce omul respectiv îți spune un lucru, iar celălalt îți cere un alt lucru. Este un pic de efort pentru HR, dar angajații trebuie să aibă încredere în tine ca să te urmeze. A cunoaște zona de business, cea a finanțelor, nu este ceva ce i se cere la angajare unui specialist în HR, însă eu cred că, dacă vrei să stai la masă cu executivul, atunci trebuie să te dezvolți. Nu poți să ceri doar să fii pus la masa acelor discuții. Este datoria ta, ca HR, să faci un prim pas, dacă vrei cu adevărat să ai grijă de oameni.
Pe de altă parte, dacă vorbești în limbaj HR cu directorul general, nu o să te asculte. Dacă vorbești în limbaj HR cu angajații, nu te vor înțelege. Trebuie să te miști în toate lumile astea și să reușești să echilibrezi toate părțile, să găsești obiectivul comun. Pentru că, să fim serioși, nimeni nu se duce la muncă cu gândul de a‑i face rău patronului. Așa cum patronul nu se trezește dimineața cu gândul să le facă rău angajaților lui. Toți au un obiectiv comun la job, acela de a‑și face treaba, de a merge compania bine și de a le fi, astfel, și lor bine.
Cum a apărut oportunitatea de a pleca din țară?
Ca în orice multinațională, mai avusesem discuții despre disponibilitatea expatrierii, dar nu găsisem momentul potrivit până în 2016. Atunci, am primit un telefon de la șeful meu din Paris, care m‑a întrebat dacă sunt sau nu mobilă. Am răspuns că sunt, apoi a venit întrebarea: „Pe orice continent?”. Am avut cinci zile să iau o decizie dacă vreau să merg mai departe cu interviurile pentru poziția de director de HR la Servier Brazilia. Practic, urmam o procedură firească de recrutare, în interiorul grupului, pentru acest job. Am avut discuții cu familia, cu copiii, cu soțul, la vremea respectivă eram căsătorită, cu părinții. Ne‑am pus cu toții de acord că este o oportunitate bună. Interviurile le‑am avut în mai 2016, iar la sfârșitul lui septembrie eram în Brazilia.
Ce v‑a impactat cel mai mult în Brazilia și cu ce lecții de viață ați plecat de acolo?
Totul m‑a impactat. În Brazilia a trebuit să învăț o altă limbă, o altă cultură, alte obiceiuri zilnice. Stăteam în Rio de Janeiro, care prezintă riscurile lui ca oraș. A trebuit să mă adaptez la cum să gestionez inclusiv partea cu școala copiilor mei, apoi eu aveam munca mea în companie, în fabrică. În primele șase luni, cred că ce am făcut cel mai mult a fost să ascult, să aflu care sunt prioritățile și cu ce trebuie început.
Emoționalul se schimbă complet când trăiești într‑o altă cultură. Experiența Brazilia m‑a schimbat ca persoană, și nu spun asta pentru că așa mă văd eu, ci mi‑a spus asta inclusiv fiica mea, care are 19 ani acum. Am mai multă răbdare, mai multă deschidere, mai multă disponibilitate de a accepta lucrurile.
Câteodată, credem că lucrurile trebuie să fie așa cum le‑am învățat noi acasă, la școală, așa cum zice societatea. Dar în Brazilia am învățat altceva. Ei acceptă, cu adevărat, diversitatea. Nu ai cum să nu înveți asta de la ei. Înveți să trăiești în momentul prezent, înveți să zâmbești mai mult, să analizezi lucrurile, dar să nu mai despici firul în patru, așa cum suntem noi obișnuiți în Europa.
Cum a apărut provocarea Mexic?
Când te duci pentru un job cum am fost eu în Mexic, trebuie să fii conștient că rolul tău este ca, la un moment dat, să lași oamenii locului să‑și ia locul lor. Să funcționeze foarte bine și fără tine. Mergi acolo, faci tot ce poți să fie lucrurile în echilibru, să lași o echipă locală puternică, să ai pregătit succesorul. În 2023, am primit oferta Mexic, care a fost un alt challenge pentru mine. Eram doar cu fiica mea, băiatul plecase deja în Olanda la studii. A fost o hotărâre pe care am luat‑o în comun cu fata mea, a fost mai greu pentru ea decât pentru mine. A trebuit să‑și schimbe școala, curricula, a trebuit să învețe psihologie în loc de istorie, dar acest lucru s‑a dovedit a fi unul pozitiv pentru ea, deoarece, în acest moment, este studentă la Psihologie. Deci, și‑a găsit pasiunea.
Mexicul cu ce provocări a venit, față de Brazilia?
Proiectul din Mexic a venit odată cu lansarea liniei de oncologie a Servier în această țară. Față de Brazilia, care era în perioadă de menținere, în Mexic planurile erau de creștere, lucru care m‑a provocat foarte mult. Avem percepția, în Europa, că America Latină e… America Latină. Dar sunt țări diferite, oameni diferiți, culturi diferite.
Mexicul, de exemplu, este o țară cu mii de ani de cultură. Este uimitor! Este un popor foarte diferit față de altele din America Latină. Mexicanii sunt mai complecși, trag toată istoria cu ei, toate obiceiurile, toate tradițiile. Sunt diferiți față de brazilieni, față de columbieni, față de argentinieni. Din Mexic am plecat cu prieteni și cu mai multă dorință de viață.
Și ați ajuns, din nou, în Europa. Din martie, locuiți la Paris, iar noul job este de Regional International Human Resources APAC – Asia Pacific.
A fost o oportunitate în Servier, fiind trei posturi deschise pe regiuni diferite. Nu pot să spun că am venit înapoi în Europa, nici nu mi‑aș fi dorit asta neapărat. Dacă mă întrebi unde aș prefera să locuiesc, în Europa sau în America Latină, aș răspunde, fără să clipesc, America Latină, pentru că lucrurile sunt mai simple acolo în viața de zi cu zi. Oamenii sunt mai simpli. Nu există atâtea reguli rigide ca în Europa. Deși nu pare, pe continentul european există o diviziune de clase sociale, de vârste, de locuri din care provii. Mi se pare că ești judecat mult mai mult în Europa, pentru lucruri cu care, de fapt, ne pierdem timpul.
Ce m‑a determinat să aplic pentru noul job la Servier a fost că pot să gândesc o strategie pentru o regiune întreagă. Eu mă ocup de zona Australia, Asia ‑ Pacific. O enormitate. Sunt 15 țări cu culturi diferite, cu oameni diferiți, cu piețe diferite. Pakistan și India sunt un tip de țară. Asia de Sud, cu Filipine și Indonezia, sunt alt tip de țări. Malaysia este altceva. Australia, altceva. Și tot așa.
Mi‑am dat seama, de la început, că rolul meu va fi unul foarte dificil, însă am noroc cu șefii mei, care realmente sunt vizionari și care mă ajută mult în această nouă provocare. Sediul meu este în Paris, dar munca mea necesită să călătoresc foarte mult în statele de care mă ocup.
Ați avut, în ultimele două decenii, interacțiuni cu oameni diferiți, cu comunități diferite, cu țări diferite. Cum ați reușit să vă adaptați? Sau să le câștigați încrederea celor cu care ați lucrat?
Încrederea este de două feluri: încrederea în profesionist și încrederea în persoană. Nu sunt atât de separate, ba chiar cred că merg mână în mână. Ca profesionist, știi sau nu știi anumite lucruri. Ce știi trebuie să exprimi, iar ce nu știi trebuie să spui sincer: „Nu știu, spune‑mi tu”. Ca persoană, ești acolo în fiecare zi. Ești în momentul în care poate nici nu vorbești, ești în momentul în care asculți, în care mănânci etc. Niciodată nu m‑am poziționat ca șef, ca o persoană care le știe pe toate. Deoarece chiar nu ai de unde să le știi pe toate. Înainte de orice, trebuie să înțelegi. Cred că a fi umil și a asculta cu adevărat ce spune celălalt este esențial. La fel de important este de a acționa în interesul persoanei cu care vorbești, niciodată invers.
Este important să fii foarte cinstit, să spui clar ce poți și ce nu poți face. Ce cred că nu poți face în momentul în care ajungi într‑o altă țară este să te apuci să compari cu ce ai văzut în țara ta sau în altă parte, pentru că nu ai cum să compari. Pur și simplu, este altceva. Nu poți să critici. De ce ai critica? Trebuie să înțelegi, mai întâi, asta este tot.
Din experiența dvs., cum credeți că s‑a schimbat piața muncii odată cu pandemia?
Cred că oamenii înțeleg acum mai bine raportul dintre viață personală și viață profesională, iar acesta este un lucru foarte bun. Nu trăim ca să muncim, ci trebuie să găsim un echilibru. O parte dintre angajatorii care, înainte de pandemie, erau puțin mai conservatori cred că au învățat să aibă mai multă încredere în angajați.
În ce sens?
Dacă înainte de pandemie le spuneai unor patroni să implementeze un program flexibil de muncă, în sensul de zile de lucru de la birou, iar altele de acasă, mulți nici nu voiau să audă. Reacția era că nu aveau încredere în propriii angajați, angajați care sunt, totuși, niște adulți și pe care tu, angajator, i‑ai ales să muncească pentru tine. Sigur, le evaluezi munca, există consecințe dacă angajații nu își îndeplinesc sarcinile, inclusiv de a‑și pierde locurile de muncă.
Odată cu pandemia, însă, acest lucru s‑a schimbat mult, că am vrut sau nu. Iar consecința cred că este că oamenii au început să pună mai mult preț pe timpul lor, pe munca lor. Partea mai puțin bună este că, poate, am pierdut mai mult din relațiile personale, dar cred că ne vom găsi echilibrul și aici. Până la urmă, oamenii sunt animale sociale.
Ce i‑ați transmite unui tânăr aflat la început de drum, care vrea să urmeze o carieră în HR? Cum i‑ați spune că dvs. ați reușit?
În primul rând, i‑aș spune să se pregătească foarte bine. Să caute, să caute, să caute și să o facă până când știe sigur că ce a găsit este ce vrea să facă pe mai departe. Cred că este esențial să cauți, să știi ce vrei cu adevărat, să te pregătești temeinic și să muncești foarte mult. Eu nu am găsit o altă rețetă.
Foto: Lorelai Marchidan
Acest articol este preluat din ediția print a Revistei CARIERE nr. 300 | Septembrie 2025
