Richard Branson: Ei versus noi
Ii cereti unui vanzator un produs, iar el va raspunde: “Imi pare rau, au decis ei sa nu mai aduca aceasta marca.” Sau, odata ajuns la aeroport, un agent de zbor va spune: “Tocmai au anuntat o ora de intarziere”.
Misteriosul grup fara nume “ei” este facut responsabil de nenumarate probleme. Vestile proaste sunt date la persoana a treia plural, in timp ce vestile bune sunt anuntate mai mult la persoana intaia singular. (Mi-as dori ca fostul meu profesor de engleza sa citeasca ce scriu, pentru ca era convins ca nu-l ascult niciodata!)
Astfel, daca produsul cerut se afla in stoc, vanzatorul va raspunde cam asa: “Da, il am.” Daca avionul decoleaza la timp, agentul zice: “Imi face placere sa va anunt ca zborul 123 pleaca la timp.”
Managerii si cei aflati la conducerea afacerilor ar trebui sa fie atenti la aceasta tendinta. O companie in care oamenii folosesc in exces persoana a treia plural este o companie cu probleme. Daca angajatii nu se asociaza pe ei insisi cu organizatia lor, spunand “noi,” este un semn ca oamenii aflati mai sus sau mai jos pe scara ierarhica nu comunica. Iar daca acest lucru se adevereste, veti descoperi de obicei probleme secundare in intreaga companie, care afecteaza totul, de la dezvoltare pana la customer service.
Angajatii unei companii reprezinta bunul cel mai mare al acesteia, mai ales in servicii, unde ei sunt „produsul”. Cand o companie nu reuseste sa inteleaga acest principiu de baza in business, rezultatul este, invariabil, o opozitie “noi si ei”, care separa managementul de personalul din front-line.
Ascultati nemultumiri ale celor front line, precum: “Ei (managementul) sunt o adunatura de idioti care nu ne cer niciodata parerea,” sau, “Daca ne-ar fi intrebat macar, le-am fi spus ca ulciorul lor nu merge la fantana in care lucram noi!”
Pe de alta parte, ii puteti auzi pe manageri si sefi spunand: “Pur si simplu, ei (angajatii) nu par sa priceapa. Chiar nu stiu ca ulcioarele astea sunt ultimul capriciu al clientilor acum?”.
Doua rele nu fac niciodata un lucru bun, iar acesti doi „ei” conflictuali n-o sa ajunga niciodata un “noi.”
Rezolvarea acestei chestiuni fundamentale este destul de simpla. Daca angajatii sunt lasati pe dinafara – atat de pe dinafara incat ajung sa-i spuna companiei “ei” – cine se face vinovat? Managerii si sefii care n-au facut nici un efort sa-i ajute sa se simta apreciati ca membri ai organizatiei. De exemplu, intrebati angajatii de unde au aflat despre noile produse si alte noutati despre companie. Daca raspunsul este „din ziare” sau de la vecinul de alaturi, atunci se afla intr-o clara situatie de tipul “ei zic”.
Solutionarea unui climat de genul “noi si ei” este o provocare culturala care reclama o mare implicare din partea angajatului si care imbunatateste comunicarea interna, de la echipa de management pana la personalul din magazin. Din experienta mea, middle managementul este locul cel mai potrivit pentru a cauta sursa problemei.
Feedbackul de sus sau de jos de pe scara ierarhica se loveste adesea un obstacol in persoana unui manager din zona de middle, care a cazut victima sindromului “cunoasterea inseamna putere”. Identificarea unor astfel de blocaje si degajarea sistemului circulator corporatist va aduce enorme beneficii.
La Virgin Atlantic, daca vrem sa cream un nou spatiu pentru pasageri in avion, de exemplu, implicam chiar de la inceput in proiect echipele de marketing, de design si de management. Un reprezentant al celor care o vor folosi (echipajul de bord) le va sta alaturi, pentru ca ei sunt raspunzatori de succesul sau insuccesul noului lor mediu de munca. In lipsa unui asemenea feedback, riscati ca oamenii sa se plimbe prin avionul in valoare de multe milioane de dolari, pentru prima oara, spunand: “Hmm. Frumos, dar unde e filtrul de cafea?” Astfel de modernizari ulterioare va pot costa foarte mult!
Implicarea intregului personal in dezvoltare nu face ca doar proiectarea produsului sa fie mai buna, dar genereaza si un stimulent in plus factorului reprezentat de mandria de a lucra cu cineva: “Am realizat acest lucru ca echipa”. Toata lumea castiga, inclusiv clientii si actionarii.
Problema “noi si ei” este endemica pentru viata corporatista, asa incat liderii se pot astepta sa aiba de-a face cu ea de-a lungul carierei lor. Eu m-am confruntat cu ea chiar in companiile Virgin. Cand cineva vine sa-mi spuna: “Imi pare rau, domnule Branson, dar ei nu ne mai lasa sa facem asta,” raspunsul meu standard este: “Ei? Oh, regret, dar v-am confundat cu cineva care lucreaza aici”. Poate ca e cam sever, dar isi atinge cu siguranta tinta!
Aceasta problema s-a accentuat din cauza increderii noastre in impersonalele tehnologii de comunicare. Una dintre cele mai mari provocari ale liderilor in prezent este sa-i determine pe oameni sa-si vorbeasca; intalnirile fata-n fata si demodatul brainstorming sunt vitale pentru succesul oricarui business in dezvoltare.
Sa trimiti un e-mail cu o prezentare in PowerPoint atasata catre o mie de oameni poate fi eficient in unele situatii, dar, de cele mai multe ori, nimic nu se compara cu a-i aduce laolalta pe toti cei implicati intr-un proiect, a le cere tuturor parerea si apoi a actiona tinand seama de feedback.
Imbunatatirea fluxului de informatie este doar o parte din provocarea reprezentata de comunicare; sa-i faci pe oameni sa se asculte unii pe altii este mult mai dificil. O mare parte a problemei consta in aceea ca singurul cuvant folosit mai mult decat “ei” este “eu.” Dar despre asta vom vorbi alta data.