Richard Branson: Mai micut, ca-i mai dragut!

Faptul ca va puneti aceasta intrebare denota ca va cunoasteti prioritatile si ca sunteti pregatit sa le urmati. Fie ca va lansati intr-o noua afacere, fie ca va pregatiti sa o extindeti pe cea existenta, crearea unei fundatii solide este deosebit de importanta, aceasta insemnand atragerea de investitori, obtinerea de contracte bune, recrutarea membrilor de baza ai echipei, alegerea furnizorilor reprezentativi.

Va spun cu toata sinceritatea ca acum 40 de ani cand eu si prietenii mei am debutat in afaceri, n-am avut un plan de business grandios – cel putin nu ca pentru un grup care in anul 2011 a ajuns sa includa 400 de companii in intreaga lume si care are 50.000 de angajati. Daca am fi incercat sa conturam un asemenea plan, cu siguranta nu ne-ar fi reusit!

Daca exista un anumit fel de a dezvolta cultura unei companii, experienta imi spune ca acesta ar trebui sa intample organic. In 1970, prietenii mei si cu mine nu ne propuseseram altceva decat sa facem niste bani din ceva ce ne place. Eram indragostit de muzica, asa ca am inceput sa vand discuri unor pusti care voiau sa se adune intr-un loc simpatic pana cand se hotarau ce muzica vor sa cumpere. Initial n-am avut nici buget si nici plan de marketing –obiectivul meu era sa scot suficienti bani cat sa ne putem plati spatiul inchiriat si furnizorii si eventual sa imi mai ramana ceva maruntis la sfarsitul lunii.

Lansarea noastra n-a avut nimic diferit de majoritatea companiilor mici, mai ales ca, dupa cum se stie, foarte putini antreprenori se gandesc la crearea unei culturi organizationale de la inceput. Daca e sa ma uit in urma la ceea ce am facut bine la vremea respectiva, imi vine in minte faptul ca ne-am propus sa ne distram lucrand impreuna si ca toti cei care au avut o idee buna au fost inclusi in procesul de luare a deciziilor. Instinctiv am pornit de la premisele unei culturi axate pe furnizarea unor servicii excelente pentru client. De altfel, s-a dovedit ca oamenii care lucreaza intr-un mediu prietenos, tolerant cu greselile inerente, incurajati sa ia decizii cu privire la felul in care isi fac treaba sunt si cei care gasesc cele mai bune solutii pentru clienti.

Cand stabiliti care ar trebui sa fie prioritatile angajatilor din front-line, ganditi-va ca felul in care va tratati clientii ar trebui sa stea la baza culturii organizationale. Puneti angajatii pe primul loc, ascultati-i si urmariti-le ideile si sugestiile.

Puteti fi siguri ca fiecare dintre angajatii vostri stie exact ceea ce doresc clientii si de ce au nevoie pentru a livra. Oare ar trebui sa se concentreze pe livrarea de solutii adaptate nevoilor fiecarui client in parte? Sau pe construirea unor relatii de durata? Sau pe rapiditatea cu care livreaza bunurile sau serviciile pe care le oferiti? Ascultati-va cu atentie angajatii si gasiti modalitati de a imputernici fiecare persoana sa faca ce este cel mai bine. Unul dintre mentorii mei, regretatul Sir Freddie Laker era faimos pentru raspunsul-standard pe care il dadea tuturor celor care veneau la el sa se planga de ceva: „Nu veni la mine cu probleme, adu-mi solutii!“ (Cu siguranta omul n-ar fi putut sa fie vreodata acuzat de autocratie!)

De multe ori, proprietarilor de afaceri mici le este greu sa faca fata succesului. Atunci cand o afacere merge bine, cei mai multi incep sa se concentreze cu orice pret pe cresterea profitului – neglijand tot ceea ce initial facuse afacerea sa fie speciala. Va spuneam si altadata ca fondatorul businessului se muta de regula la ultimul etaj al cladirii de birouri si nu mai pune niciodata piciorul in fabrica. Angajatii care pana atunci au contribuit din plin la succesul companiei ajung sa fie ultimii care afla ce se mai intampla in firma, iar punctul lor de vedere nu mai este nici cerut, nici valorificat.

Deci, este bine sa va asigurati ca firma voastra se dezvolta in ritmul care va convine si ca ori de cate ori este posibil, angajatii sunt implicati in procesul de dezvoltare al companiei. Daca sunteti proprietarul unei afaceri si va preocupa extinderea businessului, spuneti-le angajatilor despre planul vostru – implicati pe toata lumea de la sofer pana la echipa voastra de seniori – si cereti-le sa contribuie cu idei. Daca se poate, ar fi cel mai bine sa stabiliti impreuna detaliile referitoare la planul de extindere, tinand cont de problemele cu care se confrunta angajatii vostri si de imbunatatirile pe care acestia ar dori sa le aduca. Cei care vor avea de castigat vor fi clientii dumneavoastra si angajatii din prima linie.

La Virgin, noi n-am avut de luptat cu problemele tipice ale marilor corporatii, probabil si pentru ca nu am ajuns niciodata cu adevarat “mari”, fiindca ne-am tot diversificat. Cresterea noastra a fost descrisa mai degraba ca o „dezintegrare pe verticala“, deoarece noile divizii par sa nu aiba nicio legatura cu misiunea noastra de baza. De exemplu, cand Virgin a inceput sa fie o companie recunoscuta pentru producerea si vanzarea de productii muzicale, am infiintat o companie aeriana.

Raspunsul traditional al oricarei corporatii cand vine vorba de un plan de business tipic de-al nostru ar fi ceva de genul: „Ne pare rau dar noi suntem o companie de … si nu avem competente in acest domeniu.” Dar eu vad imediat legatura, tocmai in atentia pe care o acordam serviciilor pentru clienti.

Aceste incursiuni in domenii conexe au pastrat aerul de prospetime al companiei noastre si uite asa, in loc sa ajungem o entitate uriasa ancorata intr-un singur domeniu, ne aflam mereu intr-un proces de invatare si recrutam permanent oameni destepti. Fiecare companie Virgin este condusa de o echipa de management autonoma care lucreaza dupa principiile unei afaceri de dimensiuni mici, cele dupa care ne-am ghidat inca de la inceput.

Indiferent de traseul pe care decideti sa il urmati ca sa va extindeti afacerea, asigurati-va faceti acest lucru tinand cont de succesele dumneavoastra anterioare, in concordanta cu cultura de organizatie si cu viziunea de viitor pe care voi si echipa voastra ati creat-o. Daca cineva va spune: „O companie mare n-ar proceda niciodata asa!“, luati-o ca pe un pe un compliment, nu ca pe un repros.