Richard Branson: Si jucatorii mici pot sa dea lovitura!

O companie mica nu doar ca poate dar chiar trebuie sa fie cea mai buna ca sa aiba cat de cat o sansa sa prospere in lumea competitiva de astazi. Apoi, odata ce ajunge sus, trebuie sa depuna efortul de a face lucrurile mai bine in fiecare zi, pentru a se asigura ca clientii ii cumpara produsele sau serviciile. O productie la scara industriala ii aduce unei companii multe avantaje: un buget de marketing substantial, stabilitate in notorietatea brandului pe pietele-tinta si retele de distributie sigure. Dar, din fericire pentru jucatorii mici, dimensiunile mari ale unui business nu garanteaza ca si produsele sau serviciile sunt mai bune.

Spre exemplificare, cu douazeci si sapte de ani in urma, atunci cand compania aeriana Virgin Atlantic nu avea decat un Boeing 747, am fost totusi in stare sa concuram cu British Airways, care avea o flota mare, un buget de marketing masiv si ocupa pozitia dominanta pe Heathrow, principalul aeroport din Marea Britanie.

Noi ne-am propus sa fim mai ieftini dar numai sub un anumit aspect. Am invatat de la colapsul companiei aeriene cu capital britanic, Laker Airways, ca a concura doar cu preturi mai mici nu e o strategie buna in industria aviatica. (Din moment ce marja lor de profit era mica, compania a fost extrem de vulnerabila in fata atacurilor pe pret pe care le lansau concurentii mari.) Noi in schimb, am furnizat servicii de inalta clasa la un pret de clasa business, ceea ce ne-a permis sa generam o marja de profit suficienta incat sa putem continua sa investim in afaceri in timp ce facem si un profit rezonabil.

Aceasta strategie s-a transformat intr-o virtute pentru compania noastra aeriana de mici dimensiuni si cu inceputuri modeste, imprimand o cultura de companie foarte puternica bazata pe servicii orientate catre client si pe un management care nu se temea sa incerce lucruri noi. Faptul ca Virgin Atlantic era o companie de mici dimensiuni a fost un avantaj: Eram agili si puteam inova rapid, indiferent daca trebuia sa introducem modalitati noi de distractie, mancare mai buna, masini cu sofer sau sali de asteptare speciale. In lipsa birocratiei care sa ne incetineasca, am putut directiona banii si resursele rapid si eficient exact acolo unde era nevoie de ele.

Dimensiunile mici ale companiei noastre ne-au permis sa construim relatii stranse cu clientii. In legatura cu acest aspect, un aport semnificativ il au si angajatii. Pe atunci, foarte multi oameni extraordinari voiau sa lucreze cu noi tocmai pentru ca formam un grup care se distra foarte bine la serviciu. Oamenii au fost atat de valorosi pentru succesul nostru incat am invatat foarte repede cat de importanta este retentia de personal iar acest lucru n-a ramas nerasplatit. Angajatii nostri erau hotarati sa ofere cele mai bune servicii.

Fara sa facem parte dintr-o retea puternica, am invatat sa ne bazam pe forte proprii: serviciul pentru clienti si atitudinea. Am atras atentia publicului asupra ofertei noastre unice printr-o promovare nonconformista, intotdeauna actuala, oportuna si care de cele mai multe ori facea haz pe seama competitorilor. Acest lucru ne-a adus notorietate si recunoasterea brandului.

In mare, am cautat sa oferim valoare pentru bani, sa ne construim o baza de clienti loiali care sa se identifice cu marca Virgin. Compania noastra a inceput sa castige cota de piata. Rezumand povestea la esenta pot sa spun ca ne-am folosit de un buget mic, specific unei companii de dimensiuni reduse pentru a crea un mare brand. Si cu timpul, Virgin Atlantic a devenit unul dintre cele mai puternice branduri din domeniul aviatiei.

Am aplicat ceea ce invatasem din asta si atunci cand am lansat Virgin Blue in Australia si Virgin America in SUA. Cultura Virgin este acum axata pe dezvoltarea de produse si servicii orientate catre client si pe incercarea de a face lucrurile mai bine decat oricine altcineva inaintea noastra. Incercam intotdeauna sa zguduim putin piata pentru a demonstra ce ar inseamna standarde ridicate.

Virgin America nu va fi niciodata de dimensiunea unor companii precum American Airlines sau United Airlines – doi dintre cei mai mari jucatori din industrie – dar cred ca ii putem depasi prin felul noastru de a gandi si de a actiona. Experienta pe care o oferim pasagerilor aflati la bordul avioanelor noastre este foarte diferita de cea a transportatorilor traditionali: oferim mai mult divertisment, servicii de Internet gratuite si mese foarte bune.

De la zborul inaugural din august 2007, Virgin America a castigat deja o serie de premii pentru servicii si calitate. In mod normal, in primii ani am fi fost nevoiti sa lansam campanii publicitare costisitoare in ziare, pe posturile de televiziune si outdoor ca sa popularizam tot ce am realizat, dar intamplarea face ca publicitatea s-a schimbat foarte mult in ultimii zece ani. Acum putem sa ne folosim de canalele de social media – si cu ajutorul unor virale inteligent conduse, prin e-mailuri si prin publicitatea online – reusim sa obtinem suport mediatic, acoperire si sa generam vanzari.

Aceast gen de schimbare dovedeste inca o data in plus ca doar dimensiunea unei companii nu mai poate garanta succesul acesteia. In conditii ceva mai echitabile de joc, brandurile mari nu se mai pot baza de aici inainte doar pe campanii de marketing costisitoare pentru a genera vanzari. Jucatorii mici se pot face la randul lor cunoscuti la nivel global prin utilizarea mass-mediei sociale si apeland la publicitatea de tip „word of mouth“ pentru a-si promova serviciile, fara a cheltui atat de multi bani.

A fi cel mai mare nu inseamna automat a fi cel mai bun si niciodata nu a insemnat asta. Acum, fara a detine cele mai mari bugete de marketing, companiile mici au sansa de a obtine recunoasterea de a fi si cele mai bune din lume. Jucatorii mici pot sa inceapa sa joace la nivel mare!

Traducerea: Daniela Oancea