Zsolt Szalay, Country Chairman MOL Romania – Combustibil pentru leadership

Vine din tara lui Ern"o Rubik, inventatorul cubului, pe care il admira pentru ingeniozitatea sa si pentru ca numele acestuia n-a fost asociat niciodata cu vreun scandal mediatic sau financiar. In aceste vremuri dominate de muzica zgomotoasa si playstationuri, seful de la MOL arde de nerabdare sa vada cum se va descurca pe piata globul Rubik 360, ultima "productie" a inventatorului maghiar.

Domnule Szalay, va aflati la conducerea MOL Romania din 2006. Care a fost misiunea strategica pe care o aveati de indeplinit aici?

Lucrasem timp de trei ani pentru MOL la Budapesta. Cand am venit aici in 2006, tranzactia dintre subsidiarele MOL si Shell fusese incheiata, compania se dublase ca dimensiuni si se punea problema integrarii celor doua entitati. N-a fost nici pe departe un exercitiu lipsit de dificultate, ci unul complex, deoarece pe langa valorile fizice ale companiei exista problema integrarii oamenilor. Aveam, pe de-o parte, cultura MOL Romania, iar in peisaj aparuse o alta, a companiei Shell Romania. Problema care se punea era: cum sa creezi o noua cultura MOL Romania, cu o singura viziune, o singura structura si un unic sistem de raportare. Eu nu acceptam sa fiu intrebat: "Cine se ocupa de asta, Zsolt?". Or, asta era o intrebare frecventa. Pe hartie, structura exista, organigrama era stabilita, linia de raportare fusese hotarata, dar sistemul nu functiona. Linia de raportare nu era clara, responsabilitatile nu erau clare, nivelul de decizie nu fusese inteles, directiile nu erau evidente pentru toti. Trebuia sa fac procesul de integrare functional. La numai un an dupa ce actionarii, consiliul director si Adunarea Generala a actionarilor se lasasera convinsi sa cumpere Shell, trebuia sa dovedim ca afacerea aduce bani. Pentru asta venisem aici, sa dovedesc ca a fost o investitie buna.

Si afacerea a adus bani?

Da, fireste. Costurile pe unitate scazusera, tocmai datorita redimensionarii companiei, iar costurile cu recrutarea de personal au fost minime: am selectat oamenii cei mai buni din cele doua subsidiare. Odata ce am pus pe picioare noul sistem si noua organizare si am facut ajustarile necesare orientandu-ne dupa cota de piata, toti fostii angajatii MOL si Shell au fost liberi sa aplice pentru un post in noua companie. A fost un proces de recrutare lung si condus cu grija.

Dar procesul de integrare nu s-a rezumat la stafful din birouri, ci a implicat si integrarea efectiva a celor doua lanturi de benzinarii…

Da, retelele MOL si Shell functionau diferit. Integrarea privea mai ales felul in care opereaza sistemul. N-am sa va obosesc cu detalii tehnice referitoare la formele de francizare CODO (company owned, dealer operated) si COCO (company owned, company operated) care difera in functie de modul in care este exploatata afacerea. Diferenta este data tocmai de drepturile de proprietate asupra marfurilor din magazin. Pe scurt, in cazul Shell, proprietarul era dealerul care gestiona benzinaria, in cazul MOL, proprietarul era chiar MOL. Sa zicem ca aveam 60 de benzinarii de un fel si 60 de benzinarii de alt fel. Pana si in privinta rapoartelor zilnice de vanzari, atunci cand aveam nevoie de ele, sistemul electronic de raportare de date nu era compatibil. Aveam un tip de raport de aici si un altul de dincolo. Ori, trebuia sa avem un acelasi om si o aceeasi echipa care cunoaste procesul de consolidare, care ne cunoaste cerintele, care stie cum sa livreze datele si in care sa avem incredere ca nu comite greseli. Asa ca procesul de integrare nu a vizat doar asimilarea valorilor si a competentelor soft, ci si a modului efectiv de functionare.

Cu ce tip de probleme v-ati intalnit atunci?

La inceput, primeam rapoarte scrise pe care le citeam si nu imi venea sa cred ce vad. "De ce sunt vanzarile asa de mici?", intrebam. "Esti sigur ca ai trecut totul aici?" "Da", mi se raspundea. Dar cifrele erau la jumatatea lunii trecute si asta pentru ca raportul de vanzari erau doar pentru o parte din retea. In mintea omului era ca daca lucreaza pentru MOL, pe el nu-l priveste ce se intampla cu Shell si viceversa. A fost nevoie sa le spun oamenilor ceva de genul: "Uite, eu sunt raspunzator pentru intreaga companie, nu doar pentru o bucata din ea. Astept acelasi lucru si de la voi. Daca va limitati responsabilitatea la doar o parte din retea, s-ar putea sa va luati doar o parte din salariu".

Asadar, realizarea integrarii a necesitat ceva timp…

Oricum, nu e un proces care incepe luni si se termina vineri. E un exercitiu dificil. E greu de stabilit si care e cea mai buna strategie: sa dai oamenii afara daca nu se integreaza sau sa-i lasi cel putin trei luni sa vezi cum se descurca. Din perspectiva leadershipului e greu de decis care este abordarea cea mai potrivita. Sunt diferite strategii pe care le poti aplica si acestea pot da nastere la mii de comentarii. Probabil ca as putea sa deschid o biblioteca cu sfaturile pe care le-am primit atunci despre cum poti executa un proces de integrare sau as putea sa scriu o carte pe acest subiect. M-am dus pe teren si am vorbit pe rand cu managerii din Cluj, Targu-Mures, Satu-Mare, Oradea, Timisoara si alta data cu cei de la Miercurea-Ciuc si Odorhei. Am ales cateva locatii unde m-am dus si m-am comportat ca un client oarecare. Am intrebat: "Cu ce e produsul acesta mai bun decat celalalt?". Nu stia nimeni sa-mi raspunda. Dar in felul acesta oamenii si-au dat seama ca dincolo de vorbe, pe mine chiar ma interesa sa stiu cum functioneaza sistemul. E foarte periculos ca oamenii din retail sa se rezume la registrele de incasari si sa nu iasa din birouri. Asa n-au cum sa afle cine le sunt clientii, care sunt programele in derulare. M-am dus la un moment dat la o benzinarie la ora 11 noaptea si ei inca asteptau aprovizionarea de la ora 6 seara. Cand l-am intrebat apoi pe managerul responsabil cum sta treaba cu aprovizionarea, el mi-a raspuns ca totul functioneaza nemaipomenit, ca merge foarte bine. "Cum asa?", am fost eu surprins sa aud. Mi-a explicat ca nimeni nu se plange de aprovizionare, iar eu i-am raspuns ca, din punctul meu de vedere, aprovizionarea e un dezastru… E felul in care am ales eu sa ma implic ca lider al acestei echipe si nu doar sa ma comport ca un expat. Am considerat ca trebuie sa fiu vizibil, sa dau propriul exemplu, dincolo de vorbe.

Au fost proiecte amanate din cauza crizei economice?

Au fost proiecte amanate din dorinta de a minimaliza efectele crizei. Era inevitabil ca si in sectorul nostru companiile sa fie afectate. Dar noi n-am facut nici un fel de imprumuturi, nu exista nici o povara financiara care sa planeze asupra acestei companii si care ar putea sa ii puna in pericol stabilitatea financiara. In companie, lucreaza 180 de oameni in sediile din Bucuresti, Cluj si Arad, in depozitul din Tileagd, precum si 1.300 de oameni in reteaua de benzinarii. Stiti ce zvonuri au circulat peste tot in aceasta perioada, ca salariile vor fi reduse, ca oamenii vor fi concediati… Zvonuri au fost in toata tara si in toate companiile. In ciuda lor, noi am reusit sa oferim o crestere salariala si sa nu operam concedieri. Reducerile de personal sunt masurile obisnuite la care apeleaza companiile. Dar dupa fuziunea dintre Shell si MOL noi indepartaseram deja, cum se spune, "excesul de grasime" prin chiar procesul de selectie si de recrutare care avusese loc.

Proiectele de investitii au fost intarziate in perioada aceasta din cauza crizei?

Nu neaparat. Daca o investitie este intarziata sau nu, depinde de multi factori. Orice investitie sau orice extindere a afacerii trebuie sa se plieze pe strategia grupului si este finantata de compania-mama, de unde vin banii. Ceea ce putem face noi, cei din echipa de management, este sa gasim oportunitati de afaceri si sa inaintam propuneri, fie ca vorbim despre locatii noi pentru benzinarii sau depozite de carburanti, fie despre orice altceva ce poate implica o cheltuiala. Aprobarea, ca si banii, vine de la Budapesta. Chiar daca anul trecut deschideam noua benzinarii – o cifra foarte buna, anul acesta am deschis doar patru – investitiile continua. De altfel, si ceilalti jucatori din piata si-au diminuat investitiile si felul cum arata piata e important pentru deciziile pe care le ia grupul. De aceea, nu pot sa afirm ca intarziem sau amanam investitiile, ci doar ca le analizam cu o mai mare atentie. Trebuie sa argumentam cu o mai mare grija orice cheltuiala.

Cum ar trebui sa interpretam decizia grupului de a vinde o parte dintre benzinarii catre Agip?

E o evolutie fireasca a pietei. E vorba de un acord de schimb care priveste optimizarea activitatilor pe piata distributiei de carburanti. Acelasi lucru s-a intamplat si cand noi am vandut catre Petrom niste foste benzinarii Shell si ei ne-au vandut noua cateva benzinarii Petrom. Schimbul cu Agip ne permite extinderea pe piata vest-europeana, in Austria de exemplu, unde am preluat 26 de benzinarii. Mai sunt si alte tari cu care ne aflam in negociere. Dar in Romania am gasit cateva statii in reteaua proprie, in Timisoara de exemplu, de care ne puteam dispensa. Nu pierdem foarte mult pentru ca benzinariile cedate sunt in apropierea altor benzinarii MOL si clientii nostri fideli pot ajunge la noi la fel de usor. Iar acordul in sine aduce valoare la nivel de grup.

Dar ce masuri s-au dovedit eficiente in perioada aceasta?

Partea buna este ca am reactionat la timp, mai repede decat s-ar fi gandit altii s-o faca. A fost o reactie prompta, nu am asteptat sa fim loviti de criza. Am comunicat cu personalul, am facut evaluari asupra businessului, am pregatit planul pe 2009. In general, luna septembrie este luna in care se fac planificarile de bugete. Impreuna cu echipa de management am stabilit o serie de intalniri, care uneori luau forma unor sedinte de brainstorming, alteori ne asezam in postura de a gandi out of the box, dar scopul era de fiecare data acelasi: sa gandim strategia. Ce facem daca suntem afectati de criza, daca volumul vanzarilor scade, daca scade consumul, daca scade puterea de cumparare, daca pretul barilului creste sau scade neprevazut. Cum ne asumam noi raspunderea? A fost bine ca au existat aceste discutii, mai ales ca nu era o criza oarecare, ci una care punea la grea incercare industriile si trebuia sa actionam altfel decat o facuseram pana atunci. Eu nu asteptam de la managerii mei sa se ocupe de taierea costurilor de marketing, de PR sau cu utilitatile pentru ca asta putea sa faca oricine in firma. Nu era suficient sa folosim colile de hartie pe ambele parti si sa renuntam la printarea pe imprimantele color. Era necesar sa revizuim fundamental modul in care functioneaza businessul. Am cerut managerilor sa analizeze si sa revizuiasca platile pe care le fac dealerilor, modul in care ne achizitionam carburantii, modalitatea de negociere cu furnizorii. S-a dovedit ca aveam rulaje de milioane de euro cu furnizorii unor magazine din benzinarii si ca acestia foloseau cardurile de carburant ale altora. Sau ca plateam alte milioane de euro unui furnizor de servicii IT care se alimenta cu benzina din alta parte.

Si ati reusit sa renegociati contractele cu dealerii…

Cu dealerii, cu furnizorii de carburant si de marfuri pentru magazine, cu furnizorii de IT si de service am renegociat chiriile pentru birouri, chiriile pentru masini, absolut toate contractele pe care le aveam. Asa am reusit sa nu dam oamenii afara. Si in privinta salariilor a avut loc o negociere, pentru ca ni se ceruse o crestere salariala foarte serioasa si a fost nevoie sa le explicam oamenilor de ce trebuie sa fie multumiti daca au un job, daca firma merge bine si daca vom iesi cu bine din criza economica.

Avand cam acelasi tip de produse si servicii, prin ce va puteti diferentia, totusi, de competitori?

E destul de greu atunci cand ai un produs pe care clientul nu-l poate aprecia decat cel mult dupa… miros. Cred insa ca avem cateva trasaturi care ne diferentiaza in piata romaneasca si acestea sunt cardurile de carburant pentru persoanele juridice si programul de loialitate MultiBonus pentru persoanele fizice. Acestea functioneaza foarte bine: avem sase sute de mii de clienti fideli, persoane fizice, prin programul MultiBonus, avem cardurile Gold si Silver pentru companii. Utilizand cardurile de carburant, clientii au avantajul alimentarii pe credit. Cardurile MOL Gold pot fi folosite in Romania, Ungaria, Slovacia si Slovenia si in curand Austria, Serbia, Croatia si Italia si permit rambursarea TVA-ului. Trebuie sa va spun ca 70% dintre clienti ne sunt loiali, sunt posesori de carduri MultiBonus, Gold si Silver.

Care ar fi pasul important pe care l-ar face MOL Romania, la iesirea din criza?

Nu stiu cand va fi asta. Criza n-a inceput in toate locurile si in toate companiile si in toate industriile deodata. De aceea, e greu de precizat cand si cum se va termina. Poate ca pentru noi criza se termina cand pretul barilului se stabilizeaza, dar nu inseamna ca e valabil si pentru clientii nostri, in conditiile in care au imprumuturi contractate, sa zicem, in franci elvetieni si rata de schimb valutar ajunge la 5 lei pentru 1 franc elvetian. De aceea, pentru urmatorii ani, ne propunem sa mergem pe scenariul pesimist si sa ne pregatim in continuare sa confruntam efectele crizei. Poate ca se va termina cu happy-end si intr-o zi consumul va reincepe sa creasca. Oricum, este bine ca cel putin criza aceasta regleaza toate anomaliile din sfera financiara si reasaza in normalitate toate preturile care fusesera supradimensionate. Cert este ca vom continua sa ne extindem reteaua de benzinarii, sa reconstruim magazinele, vom ramane atenti la oportunitatile care pot aparea, dar nu ne propunem obiective marete.

Ce va place cel mai mult la postul pe care il aveti?

Imi place postura de expatriat, e o experienta extraordinara. E mare lucru sa pleci din tara ta undeva unde nu cunosti pe nimeni si sa ti se spuna: uite, aici e Oradea, aici e Constanta, acesta este postul, acestea sunt produsele, acestia sunt competitorii, aceasta e echipa. E o experienta unica. Decisiv este felul in care reuseste sa se integreze familia ta, pentru ca fara sustinere puternica din partea familiei ti-ar fi imposibil sa rezisti. Stiu foarte multi expatriati care au dat gres, nu doar aici, ci si la Stuttgart sau la Londra pentru ca familiile lor n-au putut sau n-au vrut sa-i urmeze. Pentru ca nu s-au putut acomoda… cu traficul, cu nesiguranta sau pentru ca nu s-au putut lipsi de rude si de prieteni.

Asadar, va place faptul ca in Romania ati reinceput totul de la zero…

Da si continuu sa invat sa intru in rolul de expatriat pe cont propriu, pentru ca nu il am nici macar pe seful meu, care e la Budapesta, langa mine. Intr-un fel, este bine ca mi s-a lasat suficienta libertate si destula responsabilitate pe umeri. Am invatat foarte multe din deciziile gresite pe care le-am luat, dar convingerea mea este ca e mai bine sa iei o decizie rapida astazi si nu maine, cand poate fi prea tarziu. E preferabil sa iei decizia si apoi sa vezi ce poti corecta la ea. Cum se spune, n-are nici un rost sa mai impodobesti bradul de Craciun in luna ianuarie, cand s-au terminat Sarbatorile.

Care a fost cea mai dura experienta profesionala prin care ati trecut?

Lucram ca proaspat angajat pentru L`Oreal Ungaria si nu imi era prea clar ce am de facut. Terminasem recent Universitatea, studiasem un an in Franta, un an in Elvetia si eram convins ca obtinusem un post bun la L`Oreal. Ma si gandeam ce bine o sa fie: voi fi manager, imi vor da o masina frumoasa… Dupa prima zi, mi-au deschis ochii si m-au facut sa inteleg despre ce era vorba. Aveam un sef bun, de la care am invatat multe (mai tinem legatura si astazi), care a venit la mine si mi-a zis: e foarte frumos ca ai absolvit Universitatea, dar trebuie sa ne dovedesti ce poti. Pot orice, i-am raspuns. Trebuie sa vinzi, mi-a spus. E foarte simplu, am zis. Asta e produsul, te duci la magazine si il vinzi. Foarte bine, am zis eu. Mi-a dat o camioneta Opel Astra plina de marfa si m-a trimis doua saptamani in zona de nord-est a tarii, cea mai saraca din Ungaria, in apropiere de granita cu Ucraina. Ca sa economisim banii companiei, mi-a cerut sa ma cazez la cel mai ieftin hotel si m-a rugat sa il sun in fiecare seara sa ii spun ce am reusit sa vand. Nimeni n-a vrut sa cumpere nimic. Dupa doua saptamani, m-am intors la Budapesta si am inceput sa dau explicatii: vanzarile sunt scazute din cauza sezonalitatii, din cauza sarbatorilor, din cauza competitiei s.a.m.d. Uite ce e, mi-a spus seful meu, treaba ta era sa vinzi, nu sa ne informezi de ce nu merg vanzarile. Asta e ceva ce ma apasa si astazi, (e suparator sa auzi in sedinte ca vanzarile sunt slabe, dar tot la fel de suparator e ca vanzarile sa mearga bine si tu sa nu stii de ce). De acolo, am plecat la Porsche Ungaria unde am lucrat patru ani.

Ati invatat sa vindeti intre timp…

Cred ca da, pana mori, tot inveti… Dar pana sa fii pus in situatia de a vinde, n-ai cum sa stii despre ce e vorba. Sa vinzi produse la pretul de doi euro intr-o zona foarte saraca unde nimeni n-ar cheltui mai mult de zece eurocenti pe produs si nimanui nu-i pasa de samponul tau trendy, e o intreprindere grea.

V-ati schimbat stilul de leadership in timp?

Da, cu siguranta. Pana sa vin in Romania eram cu totul altfel. Am trecut prin procesul acesta de integrare si am invatat ca e mai bine sa ascult mai mult, sa vad ce au oamenii de spus si apoi sa ma gandesc ce am eu de spus, cum o spun si mai ales cui ii spun, pentru ca asta schimba foarte mult lucrurile. Apoi exista cativa oameni suficient de curajosi care mi-au spus: da-ne feedback. De atunci fac asta si e foarte bine.

Leadershipul se invata din carti sau din experienta de zi cu zi?

Eu caut sa imi antrenez leadershipul. Cunosc manageri de varsta cu mine, in pozitii similare sau poate mai inalte, pe care daca ii intalnesti sambata seara la ora 11, ei discuta tot despre cotele de piata si competitie pentru ca nu mai stiu altceva. Mie mi se pare cel putin ciudat. E foarte nociv sa intri in cutia ta de manager si sa nu mai iesi de acolo. Copiilor tai n-ai sa poti sa le vorbesti tot despre cotele de piata. Trainingul in leadership are doua componente: unul este cel profesional, iar celalalt este cel personal. Iti cere sa fii atent la ce se intampla in jurul tau, sa reactionezi la factorii de mediu, sa-ti stimulezi mintea, in alt mod decat printr-un simplu copy-paste. Pentru ca acest lucru iti ofera perspectiva si un alt fel de a gandi.

Daca am putea sa dam timpul inapoi, ar fi ceva ce v-ati dori sa faceti cu totul si cu totul altfel?

Da. Daca e sa ma uit la rezultatele procesului de integrare care a avut loc in MOL Romania, imi dau seama ca s-ar fi putut petrece mai rapid. Am intampinat niste obstacole, parerile in privinta celei mai potrivite abordari au fost impartite, dar acum nu m-as mai lasa impresionat. Daca ar fi sa o iau de la inceput, as face integrarea aceasta rapid si fara ezitare.