Crearea unui POD între convingerile oamenilor, modelele lor mentale și aspirațiile organizației, cheia dezvoltării Capitalului Uman
Subiectul dezvoltării strategice a echipelor și talentelor poate fi, în egală măsură, general și plin de bune intenții sau poate căpăta forme foarte concrete pe care le-am văzut producând rezultate de-a lungul anilor mei de activitate în industria de dezvoltare de leadership și management. Nu exista soluții rapide, construcția capitalului uman solicită răbdarea și perseverența oricărui conducător de oameni și solicită credințe și convingeri pozitive în privința capacității oamenilor de a crește și a se dezvolta.
Tehnologizarea, automatizarea, digitalizarea, în final inteligența artificială, sunt etape ale unui progres continuu al omenirii și al dezvoltării economice și tehnologice care au necesitat, de fiecare dată, același lucru: învățare. Însă gândirea proceselor de dezvoltare, înțelegerea și utilizarea capitalului uman beneficiază de abordări diferite, pentru că liderii au paradigme diferite, convingeri și valori diferite în legătură cu oamenii pe care îi conduc.
Principiul învățării nu se schimbă. Dar putem învăța să rafinăm și să țintim mai bine în felul în care gândim învățarea în organizații. E un fenomen mult mai complex, astăzi, în care oamenii au acces la micro learning, e-learning, training, coaching, facilitare, workshopuri, proiecte, schimb de experiență, mentoring, aplicații, gamification… Câte și mai câte să ne țină captată atenția și să întrețină curiozitatea! Personalizăm până la nivel de individ modalitatea prin care putem deveni uneori mai deștepți, alteori mai înțelepți, alteori mai echilibrați și productivi. Pe măsură ce tehnologia avansează, paradoxal, autosuficiența crește. Avem impresia că nu trebuie să învățăm prea mult pentru că informația este peste tot. Dar învățarea în această etapă nu mai este despre informație, în viziunea mea este despre integrare a unei perspective mult mai largi: cum putem folosi tehnologia pentru ca viața noastră să fie mai ușoară și mai eficientă oferindu-i posibilitatea de a crea și de a inova în așa fel încât oamenii să fie mai sănătoși, să se simtă mai împliniți, să fie mai deschiși la diversitatea extraordinară la care avem acces cu ajutorul tehnologiei.
Multe companii preferă încă doar învățarea aplicată la locul de muncă și din mers, presupunând că oamenii au capabilități de conceptualizare și de internalizare a experienței, nemaifiind nevoie de prea multe pe lângă. Nu funcționează chiar așa. Cu cât viteza de dezvoltare și schimbare a companiilor și a mediului socio-economic e mai mare și cerințele de adaptare la tehnologii și moduri noi de lucru cresc, cu atât cerințele de adaptare devin mai mari și mai provocatoare pentru majoritatea oamenilor. Îi blochează, îi obosesc și creează confuzie suplimentară. Toate acestea au nevoie de asistență și de ghidare atentă din partea managerilor, de o dezvoltare strategică a echipelor și de internalizarea competențelor de dezvoltare.
Înțelegerea și asimilarea rolului de om de dezvoltare
Poate că aceasta este schimbarea de paradigmă cea mai importantă pe care trebuie să o facă cei care conduc oameni. Din mentalitatea interpretării rolului lor din perspectivă funcțională sau a expertizei pe care o au, șansele de dezvoltare a capitalului uman scad, pentru că, într-un fel, se intră în competiție între experiența și expertiza managerului și expertiza celorlalți. Locul din care un manager este pus în situația de a repara sau de a prelua toate sarcinile complexe de la echipă reduce până la anulare capacitatea de a dezvolta oameni. Pentru că el va fi permanent un pompier de serviciu.
Dacă interpretarea în privința rolului de manager pornește sau pune pe primul loc rolul de dezvoltare a potențialului oamenilor, atunci relația cu erorile se schimbă, felul în care explicăm sarcinile sau scopul acestora devine orientat către impact și către viitor și se activează alte mecanisme ale colaborării și învățării în parteneriat.
Dezvoltarea mentalității de parteneriat de dezvoltare
Sunt foarte puțini cei care învață cu adevărat în izolare. În liniște și solitudine te poți concentra mai bine la a procesa informația și la a o reține, însă învățarea este mult mai mult decât atât. Celebrul con al experienței dezvoltat de Institutul de training Bethel (Maine) arată că dezvoltarea potențialului uman și procesul de învățare crește în eficiență atingând cote de 70 – 90% atunci când oamenii sunt direct implicați să facă și să discute, să dezbată pe baza a ceea ce înseamnă creșterea lor profesională sau personală. De aceea, toate metodele de dezvoltare interactivă sau care implică dezbateri și gândire critică au mult mai mult succes decât învățarea clasică.
Una dintre metodele cele mai puternice de dezvoltare pe care le-am aplicat în programele de dezvoltare a liderilor sunt proiectele cu șanse reale de implementare în organizație și implicarea managementului superior în oferirea de reacție și feedback la propunerile și inițiativele din aceste proiecte. Parteneriatele de învățare, felul în care oamenii învață să se sprijine reciproc în momentul în care aplică conceptele la care sunt expuși în viața reală a organizației, antrenează nu doar expertiza lor, ci și capacitatea de a folosi Network -ul în organizație, de a folosi pentru dezvoltare ierarhia organizației și pentru a gândi cu mintea cuiva de la un nivel superior de responsabilitate ceea ce forțează creșterea performanței și utilizarea potențialului.
Am văzut în astfel de proiecte organizaționale produse care au fost lansate cu succes în piață, aplicații de resurse umane dezvoltate pentru relația cu angajații, instrumente de diseminare a valorilor și a comportamentelor pe bază de valori, propuneri de transformare în zona ESG, propuneri inclusiv în zona de guvernanță sau de reducere a riscurilor. În același timp, am văzut foarte mulți top manageri surprinși de ceea ce au putut să vadă la angajații lor, cărora înainte nu le dădeau aceleași șanse și aceeași recunoaștere în privința capabilităților pe care le au, pentru că nu vedeau această perspectivă.
Înțelegerea modelelor mentale
De foarte multe ori asociem lipsa progresului susținut cu rezistența la schimbare. Este și mai ușor să dăm vina pe celălalt că este rezistent sau că nu pricepe ceea ce dorim, scăpând din vedere faptul că esența învățării este un proces de revizuire a propriilor convingeri în legătură cu felul în care funcționează lucrurile, tehnica, societatea, cum funcționează relațiile în combinație cu adăugarea de informație nouă care poate schimba perspectiva și care poate elimina foarte multe din presupunerile pe care le fac oamenii în mod natural atunci când se află în necunoaștere sau incertitudine.
Formându-ne ca adulți, dezvoltăm tipare de gândire și de comportament pe care experiența ni le validează și ni le întărește transformându-le în convingeri. Fiecare om are o idee despre cum crede el că ar trebui să funcționeze echipa sau organizația, are o idee despre utilitatea unor procese, proceduri sau instrucțiuni, apreciază realismul obiectivelor sau nevoia de a schimba modalități de lucru și colaborare. Și atunci când nu au, de fapt, o idee clară sunt convinși că lucrurile ar trebui, poate, să funcționeze altfel decât felul în care își propune echipa, leaderul, organizația.
Pentru dezvoltarea capitalului uman este obligatorie apariția unui pod de trecere între convingerile oamenilor, modelele lor mentale și aspirațiile respectivei organizații. Iar modelele mentale nu se schimbă cu un întrerupător, ele se transformă, se pun sub semnul întrebării, se ajustează și se inspiră.
Pentru cei ce sunt lideri de echipă, indiferent de rolul acelei echipe în organizație, o pregătire minimală și un antrenament prin coaching în privința acestor modele mentale devine obligatoriu.
Cultivarea răbdării și perseverenței
Când a fost conceptualizat modelul VUCA, a devenit evidentă diferența de ritm de dezvoltare a capacității oamenilor de a asimila informație și de a se adapta la noile cerințe față de ritmul de dezvoltare al tehnologiei, care este exponențial. În acest fel, se formează această fereastră de oportunitate pentru învățare și creșterea capitalului uman, în care prezența incertitudinii și ambiguității poate deveni instrument de stimulare a învățării. Cu condiția ca cei care conduc oameni să dezvolte abilitățile lor de a face față incertitudinilor prin gândirea critică, gândirea creativă și diferite tehnici de management al complexității, să dezvolte abilitățile de a face față ambiguității în general și să-și dezvolte capacitatea de a lua decizii folosind și mintea, și sufletul, și intuiția lor.
În același timp, VUCA nu se poate parcurge fără colaborare, așa că, pentru dezvoltarea capitalului uman, echipa devine principalul creuzet de învățare. În echipă, felul în care se face față vremurilor incerte și ambigui devine un spațiu de gândire și de soluționare, devine un spațiu de învățare în ritm și în timp real.
Panica, lipsa răbdării și a perseverenței din partea conducătorilor este principalul dușman al învățării în vremurile VUCA.
Trecerea de la feedback la feedforward
S-a investit foarte mult timp și s-au investit foarte mulți bani pentru a sprijini oamenii să învețe mecanismele unui feedback eficient, situațional, orientat către învățare. Totuși, feedbackul rămâne reactiv, pentru că asta este esența sa.
Pentru a crește viteza de dezvoltare a oamenilor, feedforward ca mecanism de învățare la locul de muncă este mult mai eficient și încurajează gândirea proactivă orientată către soluție și îmbunătățire în viitor. Simpla exprimare ”Ce ar funcționa data viitoare…pentru că…!” pune toate părțile implicate în situația de a se antrena pentru o comunicare clară și proactivă, ar sprijini oamenii să învețe să exprime nevoile lor într-un mod asertiv, ar dezvolta capacitatea imaginativă și ar crește susținut capacitatea de colaborare.
Acest articol este preluat din ediția print a Revistei CARIERE nr. 286
Pentru abonare, click aici
