Iuliana Stan: România organizațională este matură și occidentală
Human Synergistics România a finalizat, recent, una dintre cele mai ample cercetări privind cultura de organizație. O veritabilă radiografie a modului în care funcționează astăzi organizațiile din România, aceasta a urmărit simultan trei arii de interes: 1. Cum sunt organizațiile din România și cum spun angajații că este cultura organizațiilor în care lucrează?; 2. Cum și-ar dori angajații, în mod ideal, să fie locul lor de muncă? și 3. Ce doresc liderii și cum își fac cunoscută filozofia de conducere? Cercetarea a fost lansată în 2021 și finalizată în 2022, deci după încheierea perioadei dificile de criză sanitară.
Despre cele mai importante schimbări produse în mediul organizațional și impactul lor asupra oamenilor, climatului și modelelor de conducere am stat de vorbă cu Iuliana Stan, sociolog, consultant de cultură organizațională, Managing Partner Human Synergistics România. Pentru o mai bună înțelegere a modului în care organizațiile au evoluat în ultimii ani, Iuliana va prezenta concluziile acestei cercetări comparativ cu rezultatele a încă două studii efectuate de Human Synergistics în 2008-2009 și 2016. Vorbim de aproape 3.000 de oameni, din peste 130 de organizații, în ultima cercetare, iar în cercetarea din 2008 au fost implicate peste 150 de organizații și peste 1400 de oameni, așadar numărul celor implicați, oameni sau organizații, este unul impresionant, greu de egalat de alte cercetări.
Vom avea, astfel, un RMN organizațional clar, extrem de important pentru actuala etapă pe care o traversează piața muncii, respectiv un mediu de business tot mai dinamic și un univers valoric eminamente schimbător.
Spui deseori că, pentru o companie, diagnoza de cultura organizațională e ca un RMN. Cum arată, așadar, RMN -ul organizațiilor, astăzi, după aproape 3 ani dificili de transformări fundamentale și aproape 13 de la prima cercetare?
Organizațiile din România sunt într-o continuă evoluție, în foarte bine. Veștile sunt bune și sunt rezultatul unei munci consistente făcute de-a lungul timpului deopotrivă de oamenii de HR și de cei care conduc organizații. Desigur, voi detalia imediat.
Aș vrea ca înainte să vorbim despre datele din cercetare să aduc câteva precizări și clarificări despre cercetările pe care le-am realizat în 2008-2009, 2016, 2021-2022. Întâi de toate, nu vorbim despre sondaje de opinie, ci vorbim despre cercetări care au metodologie sociologică de cercetare în spate, mai mult, au aceeași metodologie folosită de peste 50 de ani în țările anglo-saxone. Deci, noi, organizațiile din România, cu aceste țări ne comparăm în primul rând. În al doilea rând, reprezentativitatea poate fi un subiect delicat, deoarece toate organizațiile înscrise în cercetare s-au autopropus. Am avut mai multe canale în care am promovat cercetarea și am acceptat toate organizațiile care au dorit să participe la cercetare. Astfel, așa cum am spus de la bun început, această cercetare este o cercetare ‘în bulă’. Ne interesează cum este percepută cultura de organizație în organizațiile preocupate de acest subiect. Dacă am fi dorit să avem o reprezentativitate generală, atunci am fi obținut și niște rezultate generale cu care ar fi fost foarte greu să ne identificăm. Cei interesați de subiect ar fi fost dezamăgiți, probabil, cei neinteresați nu ar fi înțeles mare lucru, iar beneficiile unei astfel de cercetări sunt imense pentru cei care chiar au un interes pentru cultura organizației lor.
În continuare voi folosi sintagma România organizațională de câte ori mă voi referi la cultura organizațiilor din România sau la datele din cercetare, cu mențiunea că am în vedere organizațiile preocupate de acest subiect, indiferent de calitatea culturii lor de organizație.
Tema ‘cultură de organizație’ a apărut în țara noastră ca preocupare la începutul anilor 2000. Prima noastră cercetare a fost realizată în anul 2008, ușor înainte de a resimți impactul crizei financiare care a urmat. Cercetarea de acum, cea lansată în 2021 și finalizată în 2022, a fost realizată după încheierea perioadei grele de criză sanitară din timpul pandemiei de coronavirus. Astfel, avem o înțelegere a României organizaționale și a modului în care aceasta a evoluat de-a lungul a două crize majore și a unei perioade, cea dintre cele două crize, de redresare și de evoluție.
Revenind la întrebare, dacă la începutul anilor 2000 așteptam direcții de la vreun headquarter din străinătate, dacă erai considerat prost dacă nu aveai dreptate sau dacă nu aveai ultimul cuvânt într-o discuție, dacă nu câștigai toate concursurile de vânzări propuse de corporație, dacă nu plecai primul de la semafor când se făcea culoarea verde, am ajuns ca în anul 2022 să uităm complet de aceste lucruri, pentru că ele nu se mai regăsesc pe nicăieri în datele de acum și am ajuns să fim, organizație cu organizație, o țară care propune și exportă bune practici la nivel global, cel puțin în domeniul hi-tech, dar și în practicile de management. Dintr-o Românie organizațională plină de entuziasm a anilor 2000, am ajuns o Românie organizațională matură, care este un reper pentru alte țări. Oamenii de HR știu care este calitatea proiectelor pe care le-au propus de-a lungul anilor și știu cât de complicat le-a fost demersul de a face ceva nou în România și au văzut cât de diferit este dacă cer înainte aprobări la vreun headquarter sau dacă, mai întâi, fac proiectele și le prezintă ulterior la headquarter. În cazul companiilor antreprenoriale, dacă în 2008 erau foarte la început și au participat la cercetarea de atunci mai degrabă firme mici, de familie (cum le numeam atunci), în cercetarea de acum sunt companiile antreprenoriale, mici sau mari, cu nimic mai prejos acum decât corporațiile, cu brand de angajator solid.
Poate cea mai bună veste din această cercetare este occidentalizarea României organizaționale. Noi, Românii, am fost mereu outliers în majoritatea cercetărilor care au încercat să pună etichete în zona valorilor, a tipului de cultură națională, de aspirații. Am fost mereu greu de încadrat undeva sau, dacă am fost, a fost ușor de contestat eticheta pe care am primit-o pentru că nu ne-am regăsit în ea. Cercetarea de acum vine cu o claritate excepțională asupra aspirațiilor pe care le au oamenii din organizații. Cu atât mai clar este acest fapt cu cât lucrurile nu stăteau la fel în 2009. Dacă în 2009 aspirațiile oamenilor erau unele defensive, care valorizau întrecerea (competiția), manifestările de forță, obediența, așteptările oamenilor din organizații au evoluat și sunt perfect aliniate cu cele ale angajaților din țările occidentale: se uită la viitor, la colaborare, la un bine comun mai relevant decât binele individual. Precizez că acum mă refer la aspirații, nu la cum se întâmplă deja lucrurile. Este vital ca și aspirațiile să fie unele constructive pentru că ceea ce ne dorim predominant are o șansă mult mai mare de realizare. Dacă aspirațiile ar fi unele defensive, cum au fost în 2009, favorizate de culturi de organizație defensive, preocuparea oamenilor ar fi mai degrabă să se securizeze. Dorești ceva defensiv, de exemplu să nu fii considerat prost de ceilalți, îți vei pune toată energia în a demonstra că nu ești prost, nicidecum în a-ți cultiva inteligența și valoarea și de a te bucura de beneficiile interacțiunilor cu ceilalți.
România organizațională de acum este matură, cu mentalitate constructivă, în care oamenii sunt valorizați în mod egal cu treburile care sunt de făcut. Mai mult, România organizațională este mai occidentală decât occidentul organizațional. Știu că sună bombastic, dar, cei care citiți acum și care conduceți organizații, uitați-vă la dumneavoastră și în contextul colegilor și al interacțiunilor pe care le aveți cu colegi din alte țări și va fi mai evident ce spun. Mai mult, acum, susținem cu date oricare dintre aceste afirmații. România organizațională a demonstrat că se adaptează provocărilor și cerințelor actuale, oricare ar fi acestea, cu o viteză mult mai mare decât viteza de evoluție globală. Dintr-o țară care aștepta să fie salvată, România organizațională s-a transformat într-un nucleu de leadership, de competență și de bună practică globală. Dacă ni se pune cu ușurință eticheta de țară balcanică și noi încercăm totuși să ne scuzăm invocând trăsăturile latine, cred că este o veste bună să știm că, în mediul organizațional, nu suntem nici latini, nici balcanici, ci suntem occidentali. Sigur, nu este valabil pentru toată România, dar toate țările lumii sunt duse înainte de bule și nuclee mici de oameni. Iar în România există o bulă organizațională occidentală bine conturată care trage alte bule după ea. Încet și sigur, organizație cu organizație, România și-a depășit condiția și își asumă un rol de lider global în cât mai multe bule.
Dintre toți indicii pe care i-ați măsurat, ce comportamente și impactul lor asupra organizațiilor te-au luat efectiv pe nepregătite – pur și simplu nu îți imaginai că lucrurile ar putea ajunge la acest nivel?
Această occidentalizare a organizațiilor m-a surprins, am fost prima care am zis că este prea bombastic și too-good-to-be true. Evident, am dublat verificarea datelor. Dar 3000 de oameni din 132 de organizații nu este un număr de care să nu ținem cont, oricâte raționalizări și explicații am găsi. Concret, pe tot spectrul de comportamente defensive România a înregistrat scăderi mai mult decât semnificative, iar pe tot spectrul de comportamente constructive, progresele au fost la fel de reprezentative. Sunt însă două dimensiuni care nu s-au ‘mișcat’ deloc, și, recunosc, mă așteptam să văd schimbări: una este orientarea spre Rezultat, care măsoară comportamente asociate îndeplinirii unui scop, cealaltă dimensiune este un indicator care se numește Job Design și care are în vedere modul cum oamenii își înțeleg munca. Această nemișcare este un fenomen extrem de interesant, însă fix în lipsa de variație a datelor. Ca să mă exprim simplu, este un mușchi util dar complet neantrenat, sau un organ despre care nu știm prea mare lucru dar are un rol destul de important. Dacă toate dimensiunile la care ne tot uităm au înregistrat schimbări, iar acestea două nu au înregistrat, aceasta ne-a atras atenția. Despre ce este vorba cu acești indicatori? Orientarea spre Rezultat este despre sentimentul de realizare sau de reușită, este ceva profund în sine, nu este despre a avea sau a nu avea rezultate, adică nu propune o metrică cantitativă, ci una calitativă. Simt oamenii că prin efortul lor individual fac diferența? Simt oamenii că este relevant ceea ce fac ei? Au oamenii o gândire de tip cauză – efect sau de tip problem – solving? Aici va fi de lucru în anii următori, acest tip de mentalitate trebuie antrenată și acest antrenament va produce următorul shift major la nivel de societate. Primul shift a fost abandonarea gândirii de tip competitiv, spiritul acesta că trebuie să fii primul cu orice preț și că nu există nimic mai rău pe lume decât să nu câștigi. Partea foarte bună acum este că toate veștile din cercetare vin pe un fond bun, optimist, pozitiv, de mindset constructiv. Dacă a durat mulți ani să ajungem de la o Românie organizațională defensivă la una constructivă, ce este de făcut acum este floare la ureche, dar tot vor fi necesari 3-5 ani. Oamenii au nevoie să înțeleagă de ce fac ceea ce fac, unde folosește munca lor, cu ce devin mai buni ei înșiși făcându-și bine treaba. Oamenii au nevoie să înțeleagă singuri, fără să aștepte să le spună cineva, cum e nevoie să își ajusteze munca pentru a face o treabă de calitate, sau cel puțin la nivelul de calitate necesar. Oamenii au nevoie să înțeleagă care este impactul și semnificația muncii pe care o au de făcut. Lucrez cu un client din domeniul ingineriei navale și oamenii care lucrează aici spun că trimit ambarcațiuni românești în Arctica, nu spun că sunt ingineri și proiectează vapoare de mari dimensiuni cu x,y, z specificații. Este creat un tip de spirit când te referi așa la ceea ce faci, la semnificația și la impactul muncii tale. Asta trebuie să învețe acum să facă organizațiile din România: să facă să aibă sens ceea ce lucrează oamenii, iar oamenii să simtă că, prin efortul pe care îl fac, contribuie la ceva, că se simte ce fac, că fac diferența.
Care sunt, așadar, cele mai relevante concluzii ale acestui studiu? Confirmă ceea ce tu ai simțit, în acești ani, în lucrul cu oamenii, cu echipele?
Cea mai valoroasă concluzie este occidentalizarea mediului organizațional din România și confirmarea faptului că efortul depus la consolidarea unui mediu organizațional bun în România a dat roade, se vede că munca oamenilor de resurse umane a contat. Impactul este major, este la nivel de mindset, nu vorbim de cosmetizări. Organizațiile în care oamenii lucrează astăzi sunt din alt film comparativ cu organizațiile de acum 15 ani. Oamenii au dus acasă ce au învățat bun din organizații, și-au consolidat relații mai trainice unii cu alții, au crescut copii mai buni și mai liniștiți. Nu uitați de presiunile pe care părinții le făceau în interacțiunile cu profesorii ca să fie copiii lor primii în clasă, să nu li se strice mediile; acum părinții, oamenii care lucrează în organizațiile despre care vorbim, sunt dispuși să înțeleagă mai mult decât oricând cerințele profesorilor copiilor lor, să colaboreze, sunt dispuși să accepte că mereu este ceva de învățat, iar ceea ce se face la școală are utilitate. Este doar un exemplu de impact la nivel de mentalitate pe care organizațiile de astăzi îl generează în societate.
Am simțit că va fi în mod clar consemnată această schimbare de mentalitate la nivel de societate, am știut că organizațiile pot avea un astfel de impact, iar acum doar cred că trebuie să consolidăm noi bule care pot avea forța de a întări aceste succese și de a accelera o transformare și mai mare la nivel de societate. Am în minte sistemul administrativ din România care, cam de 3 ani este, în mod evident, preocupat activ de consolidarea unui mediu de lucru constructiv.
La fel de valoroase ca această concluzie este demontarea, cu date, a unor mituri. Spre exemplu, mitul că specificul național determină cultura de organizație. Realitatea este că în organizațiile unde există preocupare pentru cultura de organizație, specificul național nu este semnificativ. Nici faptul că o cultură constructivă este ceva ușor de realizat sau că a face un mediu de lucru constructiv înseamnă ceva ușurel, drăguț, cu multă prietenie între oameni și cu ceva muncă printre altele, nu stă în picioare. Constructivismul este greu și se muncește la el: presupune scop, direcție, claritate, aliniere, angajament, încredere, cooperare, viziune, iar modalitatea de operaționalizare a acestor cuvinte face diferența dintre o cultură constructivă bună, și o cultură defensivă. De aproape 20 de ani aud frecvent un alt mit: că la noi este altfel (la noi fiind fie țara, fie industria, fie regiunea). Mediul de lucru constructiv nu are absolut nicio legătură cu industria sau cu specificul național/ regional. O dată creată o cultură de organizație constructivă, aceasta asimilează orice specific ocupațional sau național. Din orice industrie ar fi sau orice profil ocupațional ar avea, toți oamenii doresc să lucreze în organizații în care munca lor să aibă sens sau în care să fie relevanți.
Așadar, organizație cu organizație, nu doar lumea organizațională din România s-a schimbat, ci și societatea. Mă bucur că a sosit timpul în care trebuie să vorbim altfel despre România. Această Românie de astăzi este rezultatul unui efort colectiv al profesioniștilor din organizații din ultimele decenii și este o certitudine despre România de mâine.
Acest articol este preluat din ediția print a Revistei CARIERE nr. 281
Pentru abonare, click aici
