Cum tratam suspiciunea si barfa la locul de munca

Simona este recent numitul sef al departamentului financiar din compania X. Ea a fost adusa din afara firmei, in urma cu aproximativ doua luni. Bogdan, unul dintre subordonatii actuali ai Simonei, nutrea sperante ca, dupa plecarea fostului manager, sa fie promovat, asa incat nu priveste cu ochi buni aparitia noului manager. El opune o rezistenta tacita deciziilor pe care Simona le ia si lanseaza tot felul de speculatii legate de "pilele" prin care aceasta a ajuns in firma. Relatiile tensionate dintre Bogdan si Simona se rasfrang asupra climatului din intregul departament.

Bogdan nu este singurul angajat care incearca sa evite discutiile cu Simona si nu solicita lamuriri atunci cand nu intelege exact ce are de facut. Chiar si atunci cand ajunge cu proiectele proprii in situatii de impas, amana momentul in care sa aduca situatia la cunostinta sefului direct. Isi exprima nemultumirile fata de stilul de management al sefei si fata de capacitatile ei profesionale in fata colegilor. Reactiile ulterioare ale Simonei il fac sa creada ca a avut loc o scurgere de informatii din partea unuia sau a mai multor colegi. Se inchide si mai mult, il suspecteaza pe Matei, cu care evita orice dialog, chiar daca au si unele proiecte pe care ar trebui sa le lucreze in comun. Colegii apropiati lui Matei sunt trecuti si ei in lista neagra a lui Bogdan. Se plange in toate contextele posibile de "mancatoria" de la serviciu. In departament circula tot felul de zvonuri legate de masurile pe care Simona ar avea de gand sa le ia in curand si care ar afecta pozitiile tuturor.

Intrebarea care se pune este: Cum poate rezolva Simona atmosfera de neincredere care s-a instalat in departament, situatie care afecteaza randamentul tuturor? Care sunt solutiile de care dispune un manager pentru a "dezinfecta" departamentul de microbii suspiciunii si ai barfei?

Bogdana Bursuc, psiholog, Behavior Center:

Ne uitam in jurul nostru si suntem tentati sa consideram suspiciunea si barfa ca fiind probleme in sine. Daca ne gandim asa, este dificil sa gasim un instrument pentru a le controla sau a le gestiona. Este important sa intelegem cauza acestor comportamente pentru a gasi raspunsuri si solutii la ele.

Bogdan a avut anumite asteptari (aceea de a fi promovat) care au fost inselate: a fost numita Simona ca sef de departament si nu el. In aceasta situatie, Bogdan o percepe cu ostilitate pe Simona, nu pentru ca ea ar fi facut ceva personal impotriva lui, ci pentru ca s-a decis sa fie ea numita pe postul dorit de el. Prin comportamentele sale de rezistenta tacita la deciziile Simonei, speculatii, exprimarea nemultumirii fata capacitatile ei profesionale, Bogdan incearca sa rezolve nedreptatea pe care o percepe si sa arate ca Simona nu este potrivita pentru acel post. Si toate acestea, nu pentru ca Simona ar fi nepotrivita sau s-ar fi comportat cu ostilitate, ci pentru simplu fapt ca vestea numirii Simonei pe postul de sef este foarte neplacuta pentru Bogdan si ii produce un disconfort emotional intens.

Cand oamenii sunt raniti, recurg deseori la comportamente nepotrivite sau la astfel de forme subtile de agresiune a celorlalti. Aceste comportamente iau amploare, deoarece in momentul in care suntem intr-o dispozitie emotionala negativa avem tendinta sa generalizam (sa consideram ca toti au ceva cu noi) sau sa percepem ca amenintatoare si situatiile care sunt neutre sau ambigue.

Ce poate face Simona pentru a rezolva situatia?

• Sa nu il judece pe Bogdan pentru modul in care se poarta. Atitudinea lui are un rol: reducerea disconfortului lui emotional.
• Sa nu ia personal comportamentele lui Bogdan. El s-ar fi comportat la fel, indiferent cine ar fi fost numit pe post. Comportamentele lui se datoreaza faptului ca nu a fost promovat, nu au legatura cu faptul ca Simona a fost numita pe post.
• Sa faca distinctia intre comportamentele lui Bogdan si el in sine, ca persoana.
• Sa nu il critice sau sa se comporte ostil cu el.

Urmarea acestor recomandari face ca problema sa nu ia amploare si intrerupe cercul vicios care incepea sa se contureze spre finalul cazului prezentat.

Pentru aplanarea problemei, se recomanda ca Simona:

• sa ii ofere feedback pozitiv lui Bogdan pentru modul in care isi face munca, ori de cate ori acest lucru este posibil;
• sa ii ofere atentie lui Bogdan, sa il valorizeze (recunoasterea experientei, a expertizei profesionale, solicitarea opiniei in probleme specifice);
• sa comunice zilnic cu oamenii din subordine (sa aiba in agenda notat acest lucru ca task), pentru a reduce ambiguitatea si pentru a nu lasa loc la interpretari nerealiste sau false;
• sa identifice progresele si comportamentele performante ale oamenilor din subordine si sa le incurajeze;
• sa elimine neconcordanta intre ceea ce spune si ce face. Aceasta neconcordanta mentine neincrederea si creste probabilitatea suspiciunii si barfei. Este important ca Simona sa faca de fiecare data ceea ce spune, cu precizia unui ceas elvetian.

Adriana Badescu, Managing Partner, A&C Consulting Centre, Timisoara:

Exista multe situatii in care un membru al unui departament, autoevaluandu-se mai mult sau mai putin corect, este frustrat in situatia in care nu este el cel promovat. Nu are in acest moment sens sa mai discutam despre ce ar fi trebuit sa se intample inainte de angajarea Simonei, in ceea ce priveste pregatirea departamentului pentru acceptarea unui nou manager, ci de solutiile care trebuie gasite in acest moment pentru a imbunatati climatul din departament.

• Trebuie aflat raspunsul la urmatoarea intrebare: Este doar Bogdan "marul stricat" al departamentului – cel care creeaza zvonuri si stimuleaza o atitudine impotriva noului sef de departament – sau exista nemultumiri si la ceilalti membri?
• Daca este doar Bogdan cel care initiaza actiuni negative, trebuie urgent discutat cu el. Simona, inaintea discutiei, trebuie sa afle motivele pentru care nu a fost el promovat (poate chiar atitudinea lui sa fie cauza!) si sa incerce sa ii explice de ce a fost preferata aducerea unei persoane din afara. Pe de alta parte, in timpul discutiei, Simona ar trebui sa afle mai multe lucruri despre motivatiile si planul de cariera al lui Bogdan. Ar fi de dorit ca discutia sa fie mediata de catre managerul de resurse umane. La sfarsitul discutiei se stabileste o perioada in care Bogdan si Simona sa incerce impreuna sa rezolve conflictul. In acest proces, Bogdan ar trebui sa-si schimbe atitudinea, iar Simona sa-i dea feedback si sa incerce sa ii satisfaca pe cat posibil elementele motivatoare.
• Daca nu este doar Bogdan cauza, ci el este doar "vocea departamentului", trebuie ca Simona sa analizeze diferentele de viziune, stil managerial si abordare dintre ea si fostul manager. La instalarea unui nou sef intr-un departament, apar adesea probleme datorita acestor diferente. Uneori ele sunt atat de mari, incat conduc la parasirea departamentului de catre o parte dintre membrii lui. Nu este neaparat de dorit, dar daca diferentele nu pot fi acceptate de catre anumite persoane, este o pierdere care trebuie avuta in vedere, cu conditia ca aceste persoane sa plece si nu sa creeze o atmosfera ostila. Noul sef are ocazia sa angajeze oameni care se adapteaza viziunii si stilului sau.
• Ar trebui analizat stilul de comunicare al Simonei. Membrii departamentului financiar nu au, in general, dezvoltate competentele legate de comunicare, influentare sau sensibilitate fata de situatie, deoarece acestea nu sunt competente specifice celor din acest departament. Daca aceasta este situatia si in cazul Simonei, planul de dezvoltare personala al Simonei va trebui sa contina aceste teme, deoarece competentele de comunicare nu trebuie sa lipseasca nici unui manager.

Oltea Catineanu, Sef serviciu Pregatire Profesionala, Radio Romania:

Cred ca totul se reduce la relatia de autoritate sau, mai bine zis, la modul in care autoritatea trebuie gestionata in zilele noastre. Presupun ca Simona a ocupat pozitia de manager nu prin "pile", ci pentru ca este o autoritate in profesie si de aceea, cu exceptia lui Bogdan si a catorva, ceilalti membri ai colectivului accepta si executa deciziile ei. Dar a fi bun profesionist nu inseamna ca esti si bun manager. Iar a fi bun manager nu inseamna sa "misti" doar hartii, ci mai ales oameni.

Ca manager, Simona a gresit in citeva randuri. Nu trebuia sa permita aparitia unor tensiuni in colectiv sau nerespectarea termenelor, tot asa cum nu trebuia sa aiba "reactii tacite" la comentariile rauvoitoare ale lui Bogdan. Ce poate face acum?

Sa inceapa sa se comporte ca un adevarat manager. Si pentru aceasta, trebuie sa deschida dialogul cu subordonatii – mai intai, pe probleme de serviciu. Daca deciziile ei sunt bune, sa le supuna analizei colectivului, fara frica, si sa asculte opiniile subalternilor. Nu este deloc exclus ca acestia, fiind mai vechi in institutie, sa aibe contributii benefice si deciziile sa devina si mai bune. In plus, prin aceasta se instaureaza un climat de incredere, de colaborare, oamenii se simt valorizati, responsabilizati si discutiile "post hoc" vor disparea incet-incet. Participand cu totii la luarea deciziilor, nu mai poate fi vorba de stilul de management al unuia singur, ci de o hotarare comuna care va fi asumata de toti.

In al doilea rand, daca prin implicarea celorlalti Simona isi deleaga autoritatea, ea trebuie, in compensatie, sa dezvolte anumite mecanisme de control, sa defineasca obiective clare, sa distribuie sarcini in mod corect, echitabil si – nu in ultimul rand – sa stabileasca impreuna cu colectivul regulile jocului. Astfel, termenele de predare vor fi respectate si Bogdan nu-si va mai permite sa amane discutiile cu sefa lui. Constiinta faptului ca raspunde de proiect, ca este controlat, il va determina sa respecte regulile.

In functie de evolutia lucrurilor, dar preferabil intr-o a treia etapa – dupa ce samanta increderii si a colaborarii a fost aruncata – se trece la discutarea complicatiilor psihologice. In masura in care mai exista rezidual semne de rezistenta si de "mancatorie", lucrurile trebuie sa fie discutate deschis si matur. E vorba aici de comunicare, de atitudine pozitiva si de identificarea unor valori comune, impartasite, care functioneaza ca un liant in orice colectiv sanatos si indeparteaza temerile legate de un viitor incert.

In concluzie, pentru ca eu lucrez intr-un compartiment de training si stiu ca nimeni nu se naste manager, i-as recomanda Simonei sa invete cate ceva despre "managementul participativ", eventual sa urmeze un curs de leadership si, daca nici asa nu se indreapta situatia, sa apeleze la consultanta de specialitate. Exista pe piata firme specializate care pot contribui la instaurarea unui climat sanatos de munca, in care autoritatea sa fie delegata pe baza de incredere, intarita prin reguli si control, si mentinuta prin dialog si valori impartasite.