Managerul care nu stie sa delege – studiu de caz

N-am vrut sa-l deranjam, bineinteles, ca nu cumva sa ne paseze si noua dintre hartiile care i se strangeau pe birou. Ca sa nu mai ramana in fiecare noapte peste program, i-am rugat pe trei specialisti in resurse umane sa-l sfatuiasca ce e de facut.

Robert este directorul departamentului tehnic din compania X. Este o persoana foarte bine pregatita profesional, capabila sa rezolve toate problemele care apar in departamentul sau, dar are foarte multe retineri in a delega sarcini in interiorul echipei sale. In fata oricarei situatii noi, el prefera sa-si asume responsabilitatea rezolvarii de unul singur. Cum rareori se ofera cineva sa preia o sarcina nou aparuta, lui Robert ii este jena sa o delege, pentru a nu-si incarca oamenii cu prea multe task-uri.

Rezerva lui Robert provine si din neincrederea pe care o are fata de capacitatea subordonatilor sai de a rezolva anumite probleme. Nu cu mult timp in urma, el a avut parte de o experienta nefericita in materie de delegare. Robert i-a transferat lui Liviu o sarcina nu foarte importanta, pe care acesta a tratat-o cu superficialitate. Despre faptul ca Liviu se afla intr-un stadiul incipient al rezolvarii problemei, Robert a aflat abia cu o zi inainte de termenul-limita impus de managerul general. Pana atunci, Liviu ii confirmase de fiecare data ca are situatia sub control. In sedinta de board de a doua zi, managerul de departament a fost mustrat pentru greseala subordonatului sau.

In situatia in care se afla, Robert este excedat de numarul treburilor care se strang in gradina proprie. Cu toate ca ramane de fiecare data peste program, el nu reuseste sa le rezolve pe toate asa cum si-ar dori. In plus, neglijeaza alte aspecte importante din activitatea de manager. Este mereu epuizat si irascibil.

Intrebarea care se pune este: 1) Cum poate sa treaca Robert peste experienta nefericita avuta cu Liviu? 2) Cum trebuie sa procedeze un manager pentru a-si depasi retinerile legate de delegare si sa-si foloseasca cu maxima eficienta resursele proprii si ale echipei pe care o conduce?

Lena Rusti, Psiholog, Mentarex Consult:

Daca vorbim despre un bun angajat, indeplinirea sarcinilor este atributul de forta al eficientei sale. Ca angajat, Robert isi cunoaste bine obligatiile si le indeplineste cu constiinciozitate. Respecta termenele-limita si nu se simte bine pana nu duce treaba la bun sfarsit. Rezultatele lui bune si implicarea cu care isi indeplineste atributiile l-au adus in topul listei de promovari. Robert a ajuns manager.

Din acest moment apar distorsiunile de relationare in organizatie si, implicit, invalidarea performantelor sale. Pentru ca acum Robert nu mai e un simplu angajat, un executant al sarcinilor, ci este manager.

Pana acum, el a stiut formula castigatoare: primesti sarcini – le rezolvi. Astfel a obtinut mariri de salariu si promovari. Aceasta formula nu mai este valabila in pozitia in care se afla acum. Un bun manager este cel care stie sa coordoneze – sa-i faca pe ceilalti sa faca.

Robert a facut in pozitia de manager mai multe greseli:

1. Gandirea lui individualista il limiteaza in relationarile sale cu subalternii. Pana in acest moment el a transmis echipei mesajul ca nu are nevoie de ea, ca el face totul. In loc sa incurajeze munca in echipa si delegarea de sarcini, s-a izolat de echipa si a preluat nu doar conducerea sarcinilor, ci si indeplinirea lor;

2. A transmis echipei ideea ca el isi asuma responsabilitatea indeplinirii sarcinilor, inclusiv a neindeplinirii lor. In acest fel, ceilalti angajati, inclusiv Liviu, au invatat ca pot sa NU faca lucruri, pentru ca nu e responsabilitatea lor, iar daca le fac, oricum nu va fi meritul lor;

3. A construit un gol de comunicare intre el si echipa. Acest lucru poate duce nu doar la neindeplinirea sarcinilor, dar si la tensiuni in echipa, conflicte ascunse si foarte multe frustrari. Pe termen lung, acest lucru va pune serios in pericol performantele si pozitia sa de manager.

Pentru a depasi experienta nefericita cu Liviu, Robert trebuie sa constientizeze propriile greseli si faptul ca nu a stiut sa delege si sa aiba incredere in oamenii de langa el. Apoi, ca bun manager, el trebuie nu doar sa delege, ci si sa responsabilizeze oamenii pentru sarcinile lor. Sa ii priveasca pe oameni ca fiind parte din echipa sa si sa creeze acest spirit de echipa, dand feedback-uri pozitive si supraveghind munca de echipa. Nu in ultimul rand, el trebuie sa schimbe "mentalitatea" deja formata a echipei, sa creeze pre-deadline-uri, pentru a putea controla munca echipei si pentru ca fiecare in parte sa-si poata asuma responsabilitatea pentru ceea ce a facut, nu doar Robert, ca manager. In acest fel, el arata ca poate sa conduca echipa si sa o faca sa functioneze intr-un mod benefic pentru companie.

Pe viitor, Robert va trebui sa se concentreze pe:

• planificarea sarcinilor,
• cunoasterea echipei sale,
• delegarea sarcinilor in functie de resursele fiecarui membru al echipei (acest lucru se face prin intelegerea echipei, a fiecarei persoane in parte astfel incat sa poata folosi resursele fiecaruia, incuranjandu-i si facandu-i si pe ei sa-si constientizeze punctele forte si slabiciunile),
• controlarea sarcinilor.

Consider ca Robert ar trebui mai degraba sa incurajeze decat sa ameninte si sa nu intre in competitie cu subalternii sai pentru executarea sarcinilor, ci sa foloseasca intreaga energie a echipei in aceeasi directie.

Daniela Belingher, Managing Director, GBP PRO Consulting:

Directorul tehnic despre care vorbim ar trebui in primul rand sa se gandeasca la faptul ca, printr-o delegare eficienta, va fi mai productiv lucrand mai putin. Pare un paradox, dar eliberandu-se de lucrurile de rutina, ar avea mai mult timp pentru ceea ce face cu adevarat parte din rolul unui manager: abordare de ansamblu, gandire strategica, planificare.

Apoi ar trebui sa se gandeasca daca/unde a gresit atunci cand i-a delegat lui Liviu acea sarcina importanta in a carei indeplinire acesta a esuat. Cu siguranta, problema nu este numai in terenul lui Liviu, despre care se spune ca "a tratat lucrurile cu superficialitate". Pentru ca delegarea este un proces cu dublu sens: o delegare corecta salveaza timp, dezvolta capabilitatile oamenilor si motiveaza. Pe de alta parte, o delegare defectuasa genereaza frustrari, confuzii, demotiveaza si conduce
– dupa cum s-a si demonstrat – la neindeplinirea sarcinii insasi.

Cu alte cuvinte, Robert poate depasi situatia actuala acordand credit, incredere angajatilor sai prin delegare, dar incercand in acelasi timp sa-si perfectioneze propriile abilitati de delegare. Robert ar trebui sa realizeze ca, de fapt, delegand o parte dintre sarcinile de rutina, el isi defineste chiar propria dezvoltare in postul pe care il ocupa, capatand experienta pentru a prelua responsabilitati mai mari.

As vrea sa remarc ca este comun pentru cei promovati recent pe pozitii de management sa aiba dificultati in a delega. De multe ori, acestia au fost promovati chiar pentru ca erau foarte buni in ceea ce faceau. De aceea, ei sunt tentati sa continue sa-si joace rolul anterior, in loc sa-si dezvolte subordonatii pentru a ajunge sa lucreze la fel de bine. Un bun manager ar trebui insa – atunci cand este tentat sa faca el un anumit lucru in loc sa delege – sa se gandeasca la costul efectiv al timpului sau in comparatie cu costul timpului unui subordonat.

Iata cateva dintre lucrurile pe care un manager ar trebui sa le ia in considerare pentru o delegare eficienta:

• Intai, selectarea corecta a persoanei careia sa-i fie delegata respectiva sarcina; o persoana avand capabilitatile necesare si motivatia de a duce sarcina la bun sfarsit. Se impune deci evaluarea beneficiarului ambelor parti (director si subordonat) in cazul finalizarii cu succes a sarcinii.
• Apoi, delegarea problemei trebuie facuta clar, dupa principiul acronimului SMART (Specific-Measurable-Agreed-Realistic-Timeboud), urmand ca pe parcurs, in mod direct si nu prin intermediari, managerul sa controleze stadiul la care s-a ajuns cu realizarea sarcinii, a obiectivului propus. (De altfel, controlul asupra echipei este singurul lucru care nu se deleaga!)
• Evaluarea corecta a resurselor necesare realizarii sarcinii (oameni, timp, costuri, echipamente, materiale, servicii etc.) trebuie, de asemenea, facuta si agreata de la inceput.
• Suportul pe parcurs si reala comunicare intre manager si subordonat sunt si ele extrem de importante pentru o finalizare cu succes a sarcinii delegate.

Alice Anghelea, Business Development Manager, WorkSolutions Romania:

Succesele unui manager (indiferent ca are in subordine un departament, intreaga organizatie sau doar un proiect) sunt rezultatul succeselor si performantei oamenilor pe care ii conduce. Stilul de management al lui Robert este unul care poate functiona in anumite situatii, insa este imposibil de abordat in conducerea cu succes pe termen lung. Oricat ar incerca, va veni momentul (o data cu dezvoltarea companiei) in care nu va putea sa le faca pe toate de unul singur. Deja, datorita volumului mare de munca, Robert are stari de epuizare si irascibilitate care, mai devreme sau mai tarziu, vor avea un impact nefavorabil asupra angajatilor sai si, implicit, asupra companiei.

Robert trebuie ajutat sa inteleaga rolul lui de "antrenor" in pozitia pe care o ocupa. Astfel, va trebui sa invete cum sa delege in mod eficient, dar si responsabil.

In primul rand, va trebui sa se asigure ca are cui sa delege. Pentru aceasta, va trebui sa analizeze de fiecare data cerintele unei noi sarcini si sa identifice in departamentul sau persoana cea mai in masura sa indeplineasca sarcina respectiva. Prezentarea noii sarcini trebuie sa fie explicita, detaliata si sa nu lase loc interpretarilor. In functie de complexitatea si natura acesteia, importanta realizarii cu succes a noii sarcini trebuie "vanduta" angajatilor astfel incat sa asigure deschiderea si responsabilizarea lor.

Robert a neglijat, in experienta avuta cu Liviu, sa se asigure ca persoana catre care a delegat sarcina a inteles ce se cere de la ea si ca aceasta are imaginea completa si corecta asupra rezultatului final. Din momentul delegarii si pana la termenul de livrare a rezultatului final, Robert trebuie sa-si planifice cu tact momentele-cheie in care sa discute cu angajatul sau sa evalueze rezultatele partiale obtinute. Fiind informat periodic asupra mersului lucrurilor, aparitia unei nereusite va avea o probabilitate redusa.

Atunci cand rezultatele raspund asteptarilor, angajatul trebuie felicitat, iar pe viitor el trebuie sa fie implicat in proiecte din ce in ce mai interesante. Daca rezultatele sunt sub asteptari, neaparat trebuie analizate cauzele care au dus la aceasta situatie si luate masurile potrivite.

Retinerile legate de delegare apar in general la persoanele promovate in pozitii de management din randul celor mai buni specialisti ai companiei. Tranzitia de la un performer individual la un manager competent este un proces de transformare, care trebuie sustinut de catre top-managementul companiilor printr-o instruire corespunzatoare si bine planificata. Altfel, procesul de constientizare a "noii identitati" poate fi unul anevoios si de lunga durata.

Delegarea in sine poate parea un proces consumator de timp si energie, insa atunci cand este realizata cu succes, rezultatele sunt extrem de valoroase si pentru manager si companie. Prin delegare, creste implicarea angajatilor si increderea lor in succes. Iar oamenii care simt succesul actioneaza in continuare cu succes.