Studiu de caz: “Mai sus sau afara”?
In ultimul timp, Paul – Director Executiv si seful direct al lui Gabi – sesizase ca acesta din urma intampina dificultati in adaptarea la cultura firmei, dar nu realizase amploarea problemelor pe care le avea in colaborarea cu personalul din cadrul firmei.
Gabi era cel mai bun in atragerea de venituri si adusese un numar important de contracte noi. Dar era si o persoana cu limba ascutita, nerabdator. Anul acesta, Gabi era eligibil pentru a fi promovat in functia de director executiv. Paul aproape ca ii promisese promovarea atunci cand il recrutase. Dar isi dadea seama ca, in urma rezultatelor evaluarii performantelor, i-ar fi foarte dificil sa il promoveze.
Implementarea culturii firmei era responsabilitatea directorilor executivi. Ca orice alta firma care oferea servicii de specialitate, X avea un sistem de promovare de tip "mai sus sau afara", cu o ierarhie abrupta. Directorii executivi se aflau in varful piramidei si, din aceasta pozitie, ei trebuiau sa fie "purtatori de standarde" pentru toti membrii personalului de la nivelele inferioare.
De-a lungul celor zece ani de experienta, Gabi isi construise puternice relatii de afaceri cu importanti parteneri din indu-strie. Era constient de reputatia sa si totusi, cand Paul i-a propus sa lucreze pentru X, a fost sceptic: "Nu ma incadrez deloc in profilul angajatilor firmei".
Gabi era foarte bine cotat pe piata si, astfel, s-a transferat relativ rapid dintr-un loc intr-altul, trecand prin trei firme de investitii. I s-a dat functia de "expert" cu mentiunea ca, daca va face treaba buna, va putea fi promovat in functia de director executiv.
Functia pe care fusese angajat Gabi era extrem de dificil de indeplinit si cu o fluctuatie foarte mare de personal. In cadrul industriei, clientii erau extrem de competitivi si adesea negociau "la sange" conditiile contractuale.
Gabi trece de la punctul A la punctul B in intervalul de timp cerut de client, dar incalca orice regula a firmei pentru a ajunge acolo. Oamenii vorbesc: "Acest tip nu respecta procedura. Noi lucram ca o colectivitate, nu individual. La noi este foarte important consensul, echipa. Nu subminezi cultura interna doar ca sa inchei inca o afacere.
Superiorii il caracterizau drept "abraziv" si "volatil". Colegii erau ingrijorati de "lipsa aptitudinilor sale necesare lucrului in echipa". Spuneau despre el ca este "ingamfat, arogant, neserios sau nesincer". Paul a descoperit ca Gabi isi crease un mediu ostil in jurul lui.
Din perspectiva sa, Gabi gasise anumite aspecte ale muncii sale din cadrul firmei foarte frustrante: "Ma intrebam daca nu cumva ceea ce conta cu adevarat era <
Inainte de venirea lui Gabi, firma se situa pe locul zece, cu o cota de piata de 2%. Gabi jucase un rol decisiv in stabilirea si mentinerea unor contracte de afaceri cu peste zece noi clienti, asigurase continuitatea si consolidarea unor afaceri majore cu clientii existenti si generase venituri substantiale pentru compartimentul sau. Acum, X se clasa pe locul al treilea, cu o cota de piata de 12.2%. Paul spunea despre Gabi: "In relatiile externe este cel mai incantator tip; clientii lui il adora. De fiecare data cand sosesc la Bucuresti, il invita la cina. Si vrei sa iesi la cina cu el pentru ca este una dintre cele mai amuzante, incantatoare si interesante persoane."
Problema: Ce ati decide daca ati fi Paul: Gabi, mai sus sau afara?
Mihaela Sisu, HR Manager Interamerican:
"Paul Ionescu se afla in situatia clasica de stres si blocaj resimtit de catre manageri inaintea interviului de evaluare cu unul dintre membrii echipei care nu a performat corespunzator, dar pentru care trebuie sa faca si managementul expectantelor de promovare. Cele doua alternative, promovare versus concediere, sunt variante extreme care nu ar trebui sa se regaseasca pe lista de optiuni a unui manager privind performanta aceluiasi angajat.
Sfatul meu pentru Paul ar fi sa gaseasca intai raspunsul la alte cateva intrebari: Angajarea lui Gabi a fost o eroare de recrutare? Gabi are profilul unei persoane talentate, este un specialist foarte bun in domeniu, dar nu are un plan de cariera clar definit. Este ceea ce se cheama un job hopper, care nu dezvolta usor atasament fata de compania angajatoare, dar isi urmareste cu determinare propriile rezultate.
Celelalte intrebari care isi asteapta raspunsul sunt: Care a fost calitatea procesului de insertie organizationala? Activitatea lui Gabi, prin nerespectarea procedurilor companiei, contravine flagrant cu valori precum integritatea, loc unde nu exista jumatati de masura, iar recomandarea trebuie sa fie parasirea companiei? La nivel organizational, care este ponderea jucata de alti factori precum: munca in echipa, comunicarea in evaluarea performantei? Si in ce categorie se incadreaza Gabi: are performanta slaba, indeplineste cerintele minime ale postului, le depaseste etc.? Cum s-a realizat comunicarea despre sistemul de management al performantei in cazul lui Gabi? Si, nu in ultimul rand, Paul trebuie sa afle cum se autoevalueaza Gabi.
Avand aceste informatii, Paul va fi in masura sa ia o decizie documentata. El trebuie sa le coroboreze cu impactul de business pe care l-a avut Gabi, acordand atentie atat orientarii catre rezultate ca valoare centrala, cat si reafirmarii celorlalte valori ale companiei, precum munca in echipa si integritatea.
Promovarea nu este o optiune, in prezent, Gabi fiind rejectat de catre echipa. Dar el poate fi inclus intr-un proces de invatare fast track si i se poate creiona un plan de actiune pentru relansarea parcursului de cariera agreat initial, de data aceasta cu o monitorizare atenta si feedback permanent. El pare sa fie un talent care trebuie pastrat in companie, iar solutia ar putea fi programele de pregatire scurte, coaching si supervizare atenta din partea lui Paul. Tinand cont de competentele de comunicare, influentare si negociere, de carisma in relatiile cu clientii, Gabi are potential de dezvoltare manageriala. Sa nu lasam pe ultimul plan provocarile profesionale, coordonarea unei echipe fiind experienta profesionala care ii lipseste lui Gabi si care poate fi automotivarea pentru o mai mare proactivitate in efortul de integrare."
Alina Cimpian, HR Specialist, Divizia Comerciala, ZENTIVA:
"Este recomandat ca organizatiile care urmaresc performanta pe termen lung sa construiasca un sistem de evaluare bazat pe criterii care sa includa obiective si standarde "hard" si "soft". Prima categorie exprima cantitatea muncii (cuantificata in cifre de vanzari, numar de clienti, cote de piata, bugete etc.), iar cea de-a doua descrie calitatea muncii si a comportamentului organizational si este exprimata in standarde de performanta.
In cazul prezentat, Gabi este un angajat cu foarte bune rezultate de vanzari, dar care nu performeaza la nivelul standardelor de calitate ale firmei X. Incalca regulile si procedurile firmei in detrimentul clientilor lui interni. Prin activitatea lui, a adus beneficii financiare firmei, dar nu a adaugat valoare echipei, acest lucru fiind resimtit acut de catre colegi. Atitudinea lui se explica prin faptul ca nu se percepe ca fiind un membru egal al acestei echipe; el si-a inceput activitatea in firma X cu sentimente de frustrare legate de pregatirea lui profesionala, pe care Paul nu a incercat sa le diminueze.
Pentru clarificarea rolului si activitatilor lui Gabi, Paul ar fi trebuit sa discute cu el fisa de post, regulile si procedurile interne, precum si standardele de performanta ale acestei pozitii. Promisiunea "daca faci treaba buna, vei fi promovat" trebuia sa fie nuantata atat in termenii unor criterii de evaluare a performantei, cat si ai planului de dezvoltare personala si cariera in interiorul firmei X.
De asemenea, desi a primit semnale din organizatie ca Gabi are dificultati de adaptare si de relationare, Paul le-a minimizat si l-a sustinut neconditionat in fata colegilor.
Inainte de a lua orice decizie, Paul ar trebui sa initieze o discutie cu Gabi, in care sa ii spuna ca rezultatele lui de vanzari sunt foarte apreciate, dar ca, pentru a fi promovat ca Director Executiv, este necesar sa aiba un comportament organizational aliniat valorilor companiei si ale echipei si sa isi dezvolte leadership-ul si abilitatile de lucru in echipa. Totodata, ar trebui sa stabileasca impreuna un plan de optimizare pe o durata agreata, eventual si un program de coaching, si sa rediscute oportunitatea promovarii dupa aceasta perioada".
Andreea Rusu, HR Manager Help Net:
"In mediul de afaceri actual, cand specialistii se gasesc atat de greu, luarea unei decizii devine tot mai dificila. Decidentii sunt constransi de mediul intern (angajati si organizare) si de cel extern (clienti, furnizori, concurenti).
Decizia pe care care trebuie sa o ia Paul nu este una general valabila, ci una particularizata la realitatea companiei respective. De ce? Pentru ca valorile culturale variaza de la organizatie la organizatie: o firma care care se afla in primii ani de existenta va fi interesata sa pastreze specialistii care aduc profit, spre deosebire de companiile mature, care pun accent pe valori precum echipa sau integritatea.
In aceasta situatie, nu ne ramane decat sa implementam pasii specifici luarii unei decizii:
>> identificarea problemei – cel mai bun specialist in atragerea de venituri are probleme de adaptare la cultura organizationala, astfel incat nu poate fi promovat pe functia de Director Executiv care are ca principala responsabilitate implementarea viziunii companiei;
>> generarea de solutii alternative – concedierea pentru ca nu respecta procedurile companiei sau implementarea unui plan de adaptare la cultura organizationala pe o perioada de sase luni;
>> implementarea solutiei alese: punerea in practica a unui plan de adaptare la cultura organizationala astfel incat sa nu se piarda knowhow-ul procesului prin concedierea specialistului; pasi de implementare recomandati:
- lui Gabi i se va prezenta perceptia colegilor, a sefilor, a subalternilor etc. cu privire la comportamentul sau si la activitatea pe care o desfasoara;
- i se vor prezenta viziunea si valorile companiei si se va sublinia importanta acestora in sistemul de evaluare si recompensare;
- se va identifica modul in care Gabi percepe importanta echipei de lucru in derularea activitatii companiei;
- se va construi un plan personal de adaptare la valorile organizationale, care va fi implementat cu ajutorul lui Paul, in calitate de coach intern;
>> monitorizare si feedback pe rezultatele planului de adaptare pentru a urmari daca problemele s-au rezolvat cu adevarat.