Puterea nu-i este dată unui lider prin poziția pe care o ocupă, ci „liderul dă viață poziției”
Am invitat câțiva experți în ariile lor de activitate pentru a reda o imagine cât mai corectă asupra acestui fenomen, redat în cea de-a doua parte și ultima a serialului “Valorile leadershipului feminin în era disruptivă a transformării și inteligenței artificiale”.
ADRIANA MARIA ROBU (foto) – Trainer în domeniul leadershipului și comunicării, lector asociat la Facultatea de Litere, Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” din Iași
Faptul că la Davos (Elveția), în cadrul Forumului Mondial care a reunit marii lideri ai lumii, s-au enunțat luna trecută discursuri cu un caracter profund feminist înseamnă că există o preocupare extrem de serioasă legată de rolul femeii în lumea actuală. Și nu mă gândesc acum la statutul pe care femeia s-a luptat să-l dobândească prin mișcările feministe din secolul trecut și pentru care încă se mai luptă în Asia și Africa. În contrapartida discursului provocator al lui Christine Lagarde, directoare a Fondului Monetar Internaţional, cred că nu trebuie negată totuși influența puterii masculine, atât în viețile noastre, cât și în viața socială sau politică. Mai productivă ar fi recunoașterea de către ambele părți că fiecare poate contribui în egală măsură la schimbarea în bine a lumii.
Noile valori în leadership se vor concentra, după părerea mea, în jurul conceptului de influență. Când spun aceasta mă refer la acel tip de influență care se opune manipulării; a influența înseamnă a-l face pe celălalt să creadă în tine ca lider și a-l determina să se implice. Aceasta este esența puterii. Puterea nu-i este dată unui lider prin poziția pe care o ocupă, ci „liderul dă viață poziției”, după cum spunea Stanley Huffty. Ca să poți influența ca lider, trebuie tu însuți să dovedești că ai un sistem de valori, că lupți pentru anumite idei, că pui în centrul intereselor tale omul. Deci, reperul care dă măsura valorii în leadership trebuie să fie omul.
În România există o solidaritate a femeilor destul de vizibilă, dar nu suficient de puternică.
În activitatea mea de cadru didactic și trainer, valorile legate de leadershipul feminin sunt reprezentate de cele trei mari calități pe care trebuie să le aibă orice lider, de altfel: competență, conectare, caracter. Aspectul care îl recomandă mai întâi pe un lider este competența. Aici intervine cea de-a doua calitate a liderului, și anume capacitatea de conectare. În actul didactic nu comunicarea intelectuală e cea mai importantă, ci aceea afectivă. Orele de training trebuie să poarte amprenta cooperării emoționale, altfel vorbim de o comunicare seacă. Și nu în ultimul rând, în leadership caracterul constituie unul dintre pilonii de bază în relaționarea cu ceilalți. Caracterul ne ajută să căpătăm încrederea celorlalți, iar încrederea face știința conducerii posibilă. Caracterul transmite consecvență, transmite potențialul omului și mai ales respect.
Era inteligenței artificiale își pune amprenta asupra întregii lumi, care trece printr-un proces accelerat de transformare. Nici leadershipul feminin nu este scutit de aceste schimbări. Firesc este ca acesta să urmeze principiile leadershipului transformațional, care se referă la om și la valorile lui. Un lider adevărat contrbuie în primul rând la dezvoltarea oamenilor, crescând la rândul lui lideri. Femeilor li se potrivește cel mai bine acest tip de leadership pentru că prin natura lor dau viață și cresc oameni.
DIANA MARIA VOICU (foto) – Trainer, Facilitator și Coach la MMM Consulting, pasionată de implicare civică.
Oamenii deseori eșuează lamentabil în a ne fi lideri și devin doar niște șefi neconvingători care abuzează de autoritate pentru a forța rezultate. Numai un lider care poate să atingă mințile și sufletele oamenilor va fi urmat și se va baza pe energia și creativitatea generată de diversitatea echipei. Iar leadershipul autentic ține de armonizare și colaborare.
Leadershipul feminin presupune să conduci sau să influențezi prin exemplu personal – fiecare lucru pe care îl inițiezi devine în primul rând responsabilitatea ta și abia apoi poate fi delegat sau coordonat într-o echipă mai largă. Liderul autentic își asumă să construiască solidaritate în idei, valori și practici, chiar prietenie. Rareori spune EU când vorbește despre echipă, ci NOI. Are un acut simț al echității și al relațiilor bazate pe valorizarea fiecăruia, pe beneficiul personal și consistent pe care fiecare dintre membrii echipei trebuie să îl primească.
Când vine vorba despre autoritate feminină, îmi place să o numesc Soft power – adică puterea blândă, neamenințătoare. Pe lângă anduranță și determinarea de a face bine, liderii pe tocuri au și instinct matern, protector, atașament emoțional față de oameni. Ar mai fi, cred, abilitatea de a rezolva lucrurile altfel decât conflictual, de a crea alianțe care consolidează, dar și hrănesc – în care avem grijă și de nevoile emoționale ale oamenilor. Ne luăm timp să alimentăm energia și echilibrul personal al membrilor echipei. În asemenea cazuri, blândețea și creativitatea feminină, abilitatea de a te mobiliza pentru celălalt sunt la cote înalte. O altă caracteristică adusă de femei în leadership este cu siguranță calitatea ascultării: să știi când să taci, să lași loc celorlalți să se manifeste. Să fii în linia întâi, dar să te și dai cu generozitate la o parte, fără orgolii.
GEORGETA DENDRINO (foto) – Managing Director Interact
World Economic Forum a publicat în ianuarie 2016 un articol despre cele mai importante abilități în 2020. Primele trei erau: critical thinking, complex problem solving, creativity. Auzim din ce în ce mai mult despre nevoia de flexibilitate mentală, de schimbare, de „learning agility”.
Harvard Business Review scria în anii 2007-2008 despre necesitatea de a ne adapta la contextul VUCA (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity). Termenul este preluat din limbajul US Army War College și descria contextul volatil, incert, complex, ambiguu de după Războiul Rece. Este vorba despre contextul în care organizațiile funcționează la nivel global.
La finalul anului trecut, un profesor de la Insead, Ian Woodward, a adăugat doi D acestui concept:
Disruption (fie că e vorba de schimbările radicale la nivel de tehnologie, fie că vorbim de produse, de servicii, de transformări la nivel social);
Diversity (acesta se referă la diversitate culturală, de generații, de gen).
Fie că acceptăm sau nu aceste concepte cu care vin școlile de business, un lucru este sigur: lumea în care am crescut nu mai este la fel. Felul în care am făcut lucrurile până acum nu mai este neapărat suficient, adecvat.
MĂDĂLINA BĂLAN (foto)- Managing Partner Hart Consulting
Criza economică mondială începută în 2008 a însemnat și o revenire în forță a femeilor. Schimbările care au avut loc în economie la nivel global le-au adus pe femei în linia întâi, de undeva din spate, de unde jucau rolul femeilor puternice aflate în umbra bărbaților-lideri.
În recesiune, cele mai lovite domenii au fost zonele preponderent ocupate și conduse de bărbați: construcțiile, finanțele, producția. Pe de altă parte, cele mai căutate abilități manageriale în zilele noastre sunt comunicarea, atenția la detalii, socializarea, atribute specific feminine.
Deși ne aflăm în fața unei transformări de proporții, iar mișcările feministe au pledat mereu pentru egalitate totală între sexe, doamnele nu se pot dezice total de ceea ce sunt. Femeile sunt mai neîncrezătoare în forțele proprii, autocritice, mai puțin agresive și dominante (statistic vorbind), ceea ce intră în contradicție cu modelul masculin de leadership – care presupune siguranță de sine în context social, o stimă de sine ridicată, charismă (conform studiului realizat în România cu instrumente de evaluare premium Hogan Assessment).
Sheryl Sandberg, COO al Facebook, spunea într-un discurs la TED că doamnele ar trebui să ia mai des cuvântul, să urce pe scenă de fiecare dată când au o idee, nu doar dacă li se pune microfonul în mână. Chiar dacă puterea, forța nu sunt caracteristici ale feminității, doamnele ar trebui să își impună punctul de vedere cu încredere, fiindcă acum e momentul lor, când societatea postindustrială le-a redescoperit ca fiind nu doar mame, soții și fiice, ci și lideri. Și România se încadrează în acest trend, după cum se poate observa atât la nivel economic, cât și politic. Există femei care ocupă funcții de ministru, secretar de stat, voci puternice în societatea civilă, dar și manageri în bănci, în domeniul petrolului, al IT-ului, zone considerate până în urmă cu câțiva ani specific masculine.
Hart Consulting a desfășurat, pe un eșantion de 800 de manageri din companii multinaționale din diverse industrii, o analiză despre diferențele semnificative în stilul de conducere al femeilor și bărbaților. Diferențele sunt explicate luând în calcul personalitatea (brigh side, dark side) și valorile. Cine suntem, comportamentele și valorile noastre determină însă maniera în care conducem. Reputatul psiholog american și specialist în studiul leadershipului, prof. Robert Hogan, spunea că „leadershipul este abilitatea de a forma și menține echipe înalt performante”. Personalitatea noastră afectează pozitiv sau frânează această abilitate.
Femeile-lider apar mai puțin sigure pe forțele proprii, mai anxioase (își fac mai multe griji), mai colaborative decât bărbații-lider. Sunt mai temperamentale, mai pretențioase cu sine și cu ceilalți, mai greu de mulțumit, autocritice. Acest aspect are însă și implicații pozitive: sunt mai deschise la feedback constructiv, mai dornice să pună în aplicare sugestiile de dezvoltare și coachingul. Sunt mai tradiționaliste, valorizând familia, echilibrul între timpul dedicat muncii și cel vieții personale, iar principiile, etica, loialitatea sunt elemente cruciale în stilul de conducere.
Bărbații se concentrează mai mult pe aspecte strategice, în timp ce femeile au o extraordinar de bună abilitate de a implementa strategia, un simț pragmatic pronunțat, o mai mare disciplină și o viteză mai mare de a pune în practică, de a trece la acțiune odată ce „încotro” a fost definit.
Femeile-lider sunt mai altruiste, se concentrează pe a face bine, pe a genera și implementa proiecte cu caracter social, pe a dezvolta oamenii și a crea un climat pozitiv de muncă. De aici și tendința către valorizarea ajutorului, a cooperării, a solidarității. Bărbații sunt mai motivați de aspecte ce țin de profit, costuri, aspecte economice în general. În condiții de stres, deadline strâns și presiune, femeile tind mai degrabă să se retragă din contextul social, să se concentreze pe sarcini, pe ce este de făcut și devin ezitante, precaute în ceea ce privește luarea unor decizii, pe când bărbații reacționează cu aroganță și mai multă agresivitate, putând intimida echipele din subordine.
Într-un studiu recent, realizat în 2016, împreună cu catedra de management de la SNSPA, Hart Consulting a analizat profilul femeilor-lider din generația Millenials. Astfel, femeile tinere apar ca fiind mai anxioase, mai tensionate, mai auto-critice, deschise la feedback de dezvoltare, mai colaborative, dar mai puțin incisive și interesate să își asume conducerea. Ele sunt muncitoare, meticuloase, cu respect față de proceduri și reguli, angajați pe care te poți bizui, dar și mai puțin flexibile. Sunt deschise spre învățare continuă. Cumva pare că se menține „tavanul de sticlă” în mentalitatea femeilor, ceea ce și în trecut le-a făcut să fie prezente până în poziții de middle management, însă mai puțin în poziții de top.
Multinaționalele au impus cote în ceea ce privește reprezentativitatea la nivel de vârf a femeilor și companiile mari au o atenție sporită față de diversitate. Comparativ cu bărbații din generația lor, femeile din generația digitală valorizează mai mult frumosul, calitatea lucrurilor, pun preț pe „feel and look”, pe colaborare și lucru împreună, pe acțiuni menite să îmbunătățească satisfacția clientului, a angajaților, dar și a societății din care fac parte (au scoruri mai ridicate la dimensiunile Estetică și Altruism, din chestionarul MVPI). Preferă un stil de decizie bazat mai mult pe intuiție, decât pe date, comparativ cu bărbații care decid mai sec, bazat pe informații concrete. Banii nu mai par a fi un factor motivator atât de important, precum timpul petrecut la job, work-life balance, semnificația activității în social.
Articol preluat din numărul 245/martie 2018 al Revistei CARIERE. Pentru detalii legate de abonare, click aici.