Q&A: Octavian Pantiș – Adevăratul lider pe timp de criză pune lucrurile în mișcare, gestionează schimbările, comunică și își păstrează optimismul

Criza Covid 19 a avut un impact puternic asupra mediului de afaceri, organizațiile fiind obligate să se adapteze rapid la noile condiții de lucru. Relațiile pe lanțul de business, leadershipul, programul, dar și organizarea s-au schimbat esențial, viteza de reacție cu care s-au luat deciziile fiind elementul cheie în funcționarea echipelor.

Pentru a sprijini comunitatea în această perioadă cu atât de multe necunoscute, Revista CARIERE împreună cu EY au organizat o serie de evenimente ce au avut drept obiectiv diseminarea de bune practici combinate cu sfaturile specialiștilor.

La cea de-a treia întânire din seria „Bright Talks in Difficult Times”, de la finalul lunii aprilie, invitații noștri Dan Ștefan, Managing Partner Autonom, Georgeta Dendrino, Managing Director Interact și Octavian Pantiș, Co-fondator Qualians au vorbit despre curajul liderilor, cu succesele și inevitabilele erori, dar și pragmatismul etic în leadershipul pe timp de criză. Pe fondul complexității temei însă, la finalul webinarului, au rămas mai multe întrebări venite din partea participanților, la care specialiștii invitați nu au putut răspunde în timpul alocat întânirii virtuale. Le-au preluat însă ca temă pentru acasă.

Așadar, după ce săptămâna trecută Georgeta Dendrino a oferit un răspuns complet și complex la întrebarea: ”Cum ar trebui să își pregătească un leader echipa pentru faza revenirii la office?” (articolul îl găsiți AICI), astăzi vine cu precizări Octavian Pantiș, Co-fondator Qualians.

Iată, deci, întrebările publicului, pentru care, cu amabilitate, a oferit răspunsuri Octavian Pantiș.

1. Consider că perioada actuală aduce cu sine o serie de provocări, care cu siguranță ne vor scoate din zona de confort, dar în același timp ne vor ajuta să ne dezvoltăm. Ce recomandări aveți?

Fiecare companie livra un produs sau un serviciu anume către consumatori sau către companii. Fiecare departament livra ceva altor departamente. Și fiecare persoană avea propriile contribuții. Totul destul de așezat. Contextul actual a destabilizat aceste “livrabile”, în anumite domenii mai puțin (companii de retail alimentar sau de telefonie care livrează cam aceleași lucruri și acum, departamente de contabilitate sau de producție care livrează rapoarte și declarații, respectiv produse), iar în alte domenii până la reducerea aproape totală a activității (taximetrie, transport aerian, restaurante, teambuilding outdoor, închirieri de birouri etc).

Recomandarea este să ne preocupăm să livrăm totuși ceva de valoare acum și să nu așteptăm întoarcerea la un normal în care vom putea, ipotetic, livra din nou ce-am livrat și până în martie. Nicio companie nu poate supraviețui dacă spune “bun, 2020 și 2021 stăm pe tușă pentru că serviciile noastre nu sunt necesare acum, dar vom reveni cu ele toamna viitoare”. Și niciun angajat nu rămâne angajat dacă “livrabilele” sale nu sunt necesare cu lunile. Trebuie să folosim ce avem pentru a le fi de folos clienților acum – acelorași sau altora, cu aceleași servicii sau cu altele. Avem exemple destule deja: companii care duceau oameni de business la aeroport acum transportă produse alimentare, avioane care transportau pasageri acum transporta marfă, hoteluri care-și oferă camerele pe post de birouri de zi pentru cine vrea să evadeze din hărmălaia de acasă, librării care și-au deschis standuri cu cărți în supermarketuri etc.

Fiecare companie, fiecare departament și fiecare persoană trebuie să adauge valoare acum, ca să folosim o expresie un pic bătucită. Și pentru a face asta, e nevoie de curiozitate, creativitate și efort.

2. Cum aș putea să îmi motivez echipa în această perioadă de criză?

Contextul în sine este mobilizator, fie prin pericolul iminent pentru oameni de a-și pierde locurile de muncă, fie prin oportunitatea de a inova. Managerii trebuie să fie transparenți, să nu agraveze situația, dar nici să nu insiste pe certitudini care azi nu mai sunt de fapt certitudini, de tipul “noi avem un produs bun, care este necesar tot timpul. Acum cererea doar a scăzut un pic”.

3. Cum poate crea un lider sentimentul de siguranță, acel “safe space” pentru echipă în aceste vremuri?

Liderul nu poate crea un sentiment de siguranță acolo unde nu există siguranță, pentru că va fi unul artificial. În plus, siguranța nu duce neapărat la performanță. Stresul pozitiv duce la performanță. Deci ce pot face liderii este să fie transparenți în privința realității și să direcționeze discuțiile și preocupările către ce putem face acum, în fiecare săptămâna și în fiecare zi, pentru a livra ceva valoros clienților noștri interni sau externi.

4. Cum dai dovadă de leadership când trebuie să faci concedieri?

Concedierile sunt momentul cel mai delicat al rolului de lider, dar ele sunt o parte naturală a activității fiecărei companii. Și toți angajații știu că, la un moment dat, ori vor merge ei la șefi și le vor spune “la revedere”, ori vor fi invitați la o discuție pentru a li se da vestea proastă. În ultimii ani, despărțirile au fost mai degrabă generate de angajați, dar în aceste luni inițiativa le aparține angajatorilor. Cea mai bună abordare este una care nu dramatizează prea mult lucrurile, ci se face cu faptele pe masă, transparent și fair și cu lăsat loc de bună ziua pentru că lumea e mică. Dacă nu întotdeauna iese așa, atunci și angajatul și angajatorul au obligația de a învața câte ceva și de a se descurca mai bine data viitoare.

5. Cum pot să păstrez coeziunea din echipă și spiritul de echipă în timp ce lucrăm remote și interacționăm mult mai puțin?

În a două parte a lunii martie, aproape toate echipele au petrecut timp în video call-uri discutând despre situație, povestind ce fac unii și alții și cum s-au adaptat. Aceasta a fost o etapă necesară și este important să păstrăm o doză de empatie dar, ușor, ușor, preocuparea trebuie dusă majoritar către rezultatele pe care le putem obține împreună acum, pentru că atunci când acestea apar și mai ales când sunt rodul efortului tuturor, spiritul echipei este cel mai puternic. În fotbal, la fel ca în companii, cea mai frumoasă coeziune se manifestă când echipa tocmai a înscris un gol. Asta au de făcut liderii cu echipele lor, să obțină rezultate, să dea gol.

6. Ne poți da câteva exemple de lesson learned, din perioada aceasta influențată de impactul Covid 19?

Desigur. Cu toții am văzut că “aoleo, cum să facem ședința online? Trebuie să ne întâlnim cu toții într-o sală” era o problema doar în capul nostru. Se pot ține ședințe foarte bine și online. Se poate lucra și de-acasă, chiar cu echipe și departamente întregi și compania să funcționeze mai departe. Deci toți cei care insistau ca angajații să petreacă două ore în trafic în fiecare zi doar pentru a fi cu toții într-un loc, pentru că doar așa se poate munci, sunt invitați politicos la un pic de flexibilitate pentru că realitatea arată altceva.

O altă lecție foarte importantă pe care o putem învața și mai bine acum este că liderii nu trebuie să controleze timpul subalternilor lor, ci outputul, adică rezultatele și progresul pe proiecte. Controlul fiecărui minut al angajaților este, cu doar câteva excepții, o practică a altor vremuri. Niciun client nu vrea timpul unui furnizor, ci rezultatul muncii acestuia. Și niciun șef nu va aprecia mai mult un raport doar pentru că s-a muncit mult la el. Există și o glumă, cu omul care merge la dentist pentru o extracție pentru care plătește o suma considerabilă și căruia doctorul îi spune că procedura va dura 10 minute. “Doar atât?” întreabă pacientul. “Dacă doriți, pot să va scot măseaua și într-o ora întreagă”, îi răspunde medicul.

7. Care credeți că este competența esenentială a managerilor-lideri care va fi necesară și după criză pentru a-ți motiva și ține aproape oamenii?

Va conta abilitatea această de a urmări output și nu input. Nu cât au stat oamenii la birou sau la ce ora trimit e-mailuri, ci dacă propunerea pe care au lucrat-o este acceptată de client, dacă analiza făcută duce la economii de costuri, dacă ideile generate au valoare.

8. Cum poate influența liderul dinamică grupului doar prin mediul online?

“Ochii care nu se văd se uită”, deci o parte din spiritul de echipa se evaporă când oamenii nu sunt în același loc, dar, pe de altă parte, poate nici nu se mai incontrează atât de mult și nu mai stau de vorba despre diverse atât de mult, în birouri sau la fumat în față clădirilor. Și poate nu se mai întrerup atât de mult unii pe ceilalți, pentru că atunci când ești lângă colegi și ai nevoie de o informație este mai simplu și mai tentant să-i întrebi pe ei decât să cauți un excel pe undeva. Deci da, relațiile sunt mai aride și ponderea comunicărilor strict de business este semnificativ mai mare. Liderul poate să ia act de aceste schimbări și nu trebuie să spere să le compenseze neapărat cu ceva. Sunt alte vremuri, care dictează o altă dinamică. Au mai avut loc schimbări în relațiile dintre angajați de-a lungul vremurilor, să amintim doar de trecerea de la birouri individuale sau cu câte 2-3 persoane la etajele deschise, cu zeci de oameni în același spațiu.

9. Cum ar trebui să se pregătească/ să își pregătească un leader echipa pentru faza revenirii la office țînând cont că nimic nu va mai fi ca înainte. Tips & tricks de făcut pentru pregătirea individuală și pentru pregătirea echipelor.

Un lucru sănătos pe care-l pot face liderii este să țină cont de preferințele oamenilor. Cine zice că vrea să continue să lucreze de-acasă 2-3 zile pe săptămâna sau chiar mai mult nu trebuie forțat să vină la serviciu. Și nici invers, ținuți oamenii acasă. Situațiile pot fi foarte diferite, unii reușind să-și organizeze lucrurile acasă de minune, iar alții așteptând cu nerăbdare și fără niciun sentiment de vinovăție evadarea din sânul familiei pentru câteva ore în fiecare zi.

10. După opinia dvs care sunt cele mai importante 3 calități ale unui leader în această perioadă?

Probabil principala calitate necesară acum este aceea de a pune în mișcare și gestiona schimbările care trebuie făcute. A două este de a comunica suficient, cu claritate, cu empatie și cu impact, dar fără a sufoca echipa cu mesaje peste mesaje. Iar a treia este de a-și păstra optimismul. Spun “păstra” pentru că dacă nu-l are atunci îi e greu să fie lider. Imaginați-vă să spună cineva “Va fi greu. Va fi foarte greu. Și apoi va fi și mai rău. Urmați-mă!”.

11. Ce nu ar trebui să facă never un leader/ manager în această perioadă?

Don’t-urile de acum sunt aceleași dintotdeauna, de exemplu să nu-și fenteze (ca să nu zic “mintă”) sau manipuleze oamenii ci să păstreze o transparență sănătoasă și să nu tragă de ei că și când lumea s-ar încheia odată cu raportările trimestriale. Să înțeleagă că echipa și compania trebuie să mai aibă resurse și entuziasm și pentru trimestrele următoare.

12. Leader work from home. Cum?

Cu o preocupare pentru a-și petrece timpul cu folos. Cel mai simplu lucru azi este să fii ocupat. Zoom-urile sunt înlănțuite toată ziua ca vagoanele de tren, e-mailurile curg, whatsapp-urile beep-aie și dacă nu ai tu un plan al zilei atunci nu trebuie să te îngrijorezi că nu vei avea ce face pentru că se găsesc suficienți în jurul tău să-ți dea de lucru și să te țină ocupat. Stabilește pentru fiecare zi 2-3 lucruri pe care le vrei rezolvate cu orice preț, nu 10-15, ci 2-3 foarte importante și asigură-te că le rezolvi până la prânz. În rest, dacă mai rezolvi câte ceva prin gălăgia zilnică, foarte bine. Dar măcar să știi că ai avansat cu câțiva pași stabiliți de tine în fiecare zi.

Succes!