Sub lupă: atitudinea faţă de autoritate

Cultura naţională, un context social, economic şi politic cu un impact pentru mai multe generaţii determină anumite comportamente care se regăsesc şi au o răspândire largă în organizaţiile româneşti.

La rândul ei, autoritatea exercitată asupra noastră şi în jurul nostru influenţează puternic felul în care ne vom raporta la ea sau o vom exercita atunci când devenim adulţi. În 20 de ani de muncă am avut ocazia să lucrez în diferite organizaţii, fie de stat, europene sau private. Activitatea de formare profesională mi-a permis de asemenea să interacţionez, uneori în profunzime, cu foarte multe tipuri de organizaţii fie ele multinaţionale, regionale sau locale a căror cultură organizaţională era influenţată la rândul ei de alte culturi naţionale.

Sunt două aspecte care, în experienţa mea, tind să se regăsească în multe organizaţii în care angajaţii sunt români, indiferent de acţionariat sau de cultura organizaţiei la originea ei: modul în care se exercită autoritatea şi decalajul care apare între relaţiile instituţionalizate şi cele informale, evidenţiat de cele mai multe ori în diferenţele de conţinut, sens şi valoare dintre comunicarea formală şi cea informală.

Aceste aspecte au, în multe cazuri, efecte negative în elementele fundamentale ale organizaţiei: productivitate, producerea de valoare, şi aceasta pentru că ele influenţează procese, motivarea oamenilor, imaginea, fie în faţa clienţilor, fie pe piaţa muncii.

Înţelegerea mai profundă a surselor acestor comportamente şi abordarea lor din mai multe perspective pot fi o sursă de minimizare a impactului negativ sau chiar de canalizare pozitivă a acestor aspecte.

Modul în care am intrat în contact, prima dată în viaţă, cu autoritatea, sau cu o formă a ei, poate fi testat prin cât de familiare sunt următoarele expresii: „Tu nu ai dreptul să zici asta, pentru că eşti copil“, „Pentru că spun eu; Eu sunt mama/tata, de-aia!“, „Când o să fii şi tu mare, o să faci ce vrei“, „Să nu aud nimic, eşti pedepsit“, „Să nu faci asta că te pedepseşte Doamne-Doamne“ şi enumerarea poate continua. Deşi o astfel de enumerare nu poate avea o valoare de validare ştiinţifică, ponderea cu care auzim astfel de fraze este un indiciu ce nu poate fi ignorat. În primele noastre interacţiuni cu autoritatea, aceasta are mai multe drepturi decât noi, e discreţionară (deşi fraza „eu te-am făcut, eu te omor“ nu e poate, sper, la fel de răspândită, ea face totuşi parte din folclorul urban), nu dă explicaţii, nu prea negociază, foloseşte forţa şi speculează frica pentru a promova binele. Bineînţeles că aceste fraze sunt scoase din context. Totuşi, în acele contexte, autoritatea este cea care oferă, în cele mai multe cazuri, afecţiune şi iubire. Ponderea folosirii comportamentelor care denotă aceste două sentimente ca monedă de schimb pentru un comportament dorit e o altă faţetă a modului în care învăţăm de mici ce înseamnă autoritatea. Comportamentul parental în spaţiul nostru cultural uzează mult de astfel de tehnici de educare.

„10 este pentru profesori“

În viaţa noastră de copil, urmează un moment în care experimentăm autoritatea în instituţiile emanate de cultura naţională, pe care putem să le grupăm generic în „şcoală“. Sistemul de notare a funcţionat, pentru multe generaţii, de la premisa că nota se obţine în funcţie de numărul de greşeli, şi nu în funcţie de gradul de înţelegere şi învăţare. De multe ori sub titulatura de profesor „exigent“ se ascundeau mici derapaje verbale, uneori şi violenţa fizică (urecheat, linia la palmă, castane… în funcţie de profesor şi stil). Remarcile de genul „10 este pentru profesori“, folosirea notei mici ca ameninţare erau suficient de dese pentru a produce un impact. Tehnicile de pedagogie pozitive erau bineînţeles acolo şi fiecare ne aducem aminte că există har şi pasiune la mulţi profesori.

Pentru multe generaţii, ce a contat poate şi mai mult era felul în care autoritatea pe care o experimentăm direct, părinţii, educatorii şi profesorii noştri, se comportă la rândul ei, în faţa altor autorităţi, superioare. Vorbitul în şoaptă, frica profesorilor în faţa inspectorilor, ceremonialul întâmpinării cu mese la care contribuiau şi părinţii erau parte din mesajele pe care le primeam legate de frica lor. Apoi, era modul în care se discuta despre alte autorităţi. Fie în şoaptă, fie nu, era rareori pozitiv şi în discrepanţă cu tot ce era discurs oficial, care era pozitiv, până la exuberant. Nu în ultimul rând, tot folclorul legat de şefi şi conotaţiile asociate acestui cuvânt reliefează şi ele un gen de mentalitate asociată.

Deşi par cuvinte puternice, modul în care am experimentat relaţia cu autoritatea este, într-o măsură mai mare sau mai mică, legat de frică şi şantaj emoţional, agresivitate, pedeapsă. Şi pentru a complica lucrurile, toate acestea veneau alături de afecţiune şi iubire.

Majoritatea managerilor din companiile româneşti sunt familiari cu descrierile de mai sus şi sunt, într-o măsură sau alta, influenţaţi de acele experienţe.

Într-un astfel de context, lucruri precum comunicare asertivă, feedback echilibrat, încurajare, coaching, mentorat, pro-activitate, stimă de sine, delegare, leadership nu par doar străine, ci chiar sunt, pentru că majoritatea, etimologic, nici nu sunt româneşti.

Acest decalaj apare şi mai evident în momentul în care cultura organizaţiei este mai excentrică faţă de cultura noastră.

Distanţa faţă de autoritate

Pentru a înţelege şi gestiona diferenţele culturale, specialiştii din resurse umane au fost nevoiţi să facă apel la experienţa empirică, dar şi la teorie. Una dintre perspectivele folosite este cea a lui Geert Hofstede. Acesta a prevăzut în studiile sale un indice mare al distanţei faţă de autoritate pentru România. Distanţa faţă de autoritate defineşte modul în care o societate priveşte, valorizează şi gestionează diferenţele de putere şi autoritate. O distanţă mare faţă de autoritate, valabilă în cazul României, presupune că membrii societăţii acceptă inegalitatea distribuţiei de putere, o aşteaptă chiar. Fons Trompenaars adaugă la aceeaşi dimensiune alta care este legată de autoritate, „realizare versus atribuire“ unde zona de indicare care presupune că poziţia managerială este precizată, nu ţine neapărat de rezultate şi de performanţă.

Acestea vin să confirme parte din comportamentele şi raportările la autoritate relatate mai sus.

Surse româneşti despre cultura românească sunt folosite foarte puţin în practică. Motivele sunt legate de numărul lor mic, lipsa legăturii lor directe cu managementul şi cultura întreprinderilor, dar şi politice, pentru că unii dintre autorii relevanţi făceau parte din generaţia de intelectuali de la 1900 sau cea interbelică, şi au fost interzişi, compromişi sau puşi în umbră de către comunişti. Fie că vorbim despre Maiorescu, Rădulescu-Motru sau Lucian Blaga, nuanţele pe care le aduc aceştia pot fi relevante. Indiferent de diferenţele politico-filozofice dintre aceştia, în centrul atenţiei lor era ţărănimea care reprezenta 90% din populaţie sau, mai târziu, 80%. Deşi raportul rural-urban s-a schimbat mult în ultimii 60 de ani, acest fenomen s-a petrecut forţat, ca urmare a unor experimente sociale la scară largă. Majoritatea managerilor români, chiar dacă s-au născut la oraş, sunt influenţaţi încă de cultura rurală. Vehiculata expresie „la a câta generaţie eşti la oraş“ are o bază sociologică clară.

Rădulescu-Motru remarca lipsa de iniţiativă economică şi socială a ţărănimii române, iar nevoia de spirit antreprenorial, de pro-activitate şi iniţiativă apare permanent în organizaţiile noastre la nivel de 2012. Tot acesta denotă faptul că modul în care puterea şi autoritatea se manifesta în elitele sociale era tocmai prin excepţia de la reguli şi legi – lucru care poate fi lesne observat şi astăzi.

Grijă şi severitate

Până să cercetăm în detaliu valorile culturale şi să adaptăm cursurile de management şi conducere la cultura naţională, primeam deseori feedback legat de faptul că „ceva nu se potriveşte, nu merge“ şi cu cât oamenii aveau un nivel de educaţie mai scăzut, cu atât lucrurile nu mai funcţionau. Totul a început să se schimbe când alături de teoria de leadership produsă de culturile anglo-saxone, am adăugat discuţii despre adaptarea stilului parental în conducerea oamenilor. Dinamica „grijă, afecţiune“, pe de o parte, alături de „severitate“, pe de altă parte, este acceptată, dar şi validată apoi în practică de către managerii români cu care am lucrat.

Pornind de la Geert Jan Hofstede, fiul celebrului sociolog, am adăugat o nouă componentă a matricei „skill-will“/„putinţă versus dorinţă“. Noua componentă, alături de „poate/nu poate, vrea/nu vrea“ este „îndrăzneşte/nu îndrăzneşte“ şi ea are nevoie exact de comportament de sprijin, încurajare.

Am întâlnit şi întâlnesc, destul de des, mai ales în culturi organizaţionale care combină pe cea românească cu altă cultură cu distanţă mare faţă de autoritate (ex: Franţa sau Germania) oameni timoraţi la propriu în faţa directorilor, şi cu cât poziţia directorilor este mai mare pe scară ierarhică, cu atât anxietatea creşte. Feedbackul pe verticală în sus este în aceste cazuri distorsionat sau lipseşte în anumite cazuri; iniţiativa de asemenea.

O problemă care apare des în organizaţiile româneşti este decalajul între mesajele oficiale şi cele din canalele informale, din punct de vedere al semnificaţiei lor, dar şi al tonului folosit. Multe mesaje nu sunt crezute, se transformă în umor care subliniază neîncrederea şi transmite exact opusul. Organizaţiile consumă energie şi bani mulţi pentru a transmite ceva ce este anulat de comportamente manageriale şi de stilul şi tipul de comunicare.

Am întâlnit sau am recomandat diferite soluţii practice pentru astfel de cazuri. Dacă vorbim despre comunicarea directă prin viu grai este vorba de stil, atitudine şi chiar simbolistică a spaţiului folosit.

Comunicarea formală, cu şabloane, fie că este vorba de limbaj corporatist sau limbaj de lemn, produce, în general, neîncredere şi pune auditoriul în ipostaza de a căuta subînţelesuri, pentru că limbajul formalizat este asociat cu lipsa de sinceritate. Paradoxul este că de multe ori când primeşte un podium, o scenă, un loc de a se adresa mulţimii, managerul român simte nevoia să îşi închidă toţi nasturii la cămaşă şi sacou şi să intre într-un rol cu o oarecare morgă. Menţionam mai sus şi alegerea spaţiului. Ritualul sălilor de şedinţă mari, simbolistica podiumului, a pupitrului sau a mesei de la care vorbim, evitarea contactului nemijlocit cu sala sunt elemente care accentuează efectele negative ale comunicării. Simbolistica spaţiului, precum şi stilul folosit la o şedinţă de guvern sau la CSM sunt exemple concrete de ceea ce ar trebui evitat. Întrebarea este cât de mult şi cât de des există similitudini între aceste exemple şi realitatea din organizaţii. Simpla adresare cu „dumneavoastră“ unor oameni cu care, în afara şedinţei sau a prezentării, vorbeşti la persoana a doua singular creează premisa de neîncredere.

O soluţie interesantă de adaptare culturală a comunicării pe care am remarcat-o într-o companie era modul în care transmitea prin tablourile atârnate în sediul central valorile companiei. O metodă des întâlnită, dar care, la fel de des provoacă ironii şi folclor asociat. De data aceasta, modul în care aceste valori erau comunicate folosea caricatura şi ironia. Nerespectarea valorilor era ironizată în caricaturi, umorul fiind vehiculul care transmitea mesajul în „oglindă“. Nu este acesta modul în care, noi românii, comunicăm deseori, în context profesional şi personal, opinii, valori, crezuri? Nu este umorul un vehicul prin care ne testăm compatibilitatea şi încrederea în alte persoane? Mai mult, la noi umorul a fost instrument de automotivare în perioade în care realitatea era mai cruntă decât o criză economică într-o economie de piaţă.

Nu am mai întâlnit exemple similare de adaptare culturală, dar dacă există, nu cred că au o pondere mare.

Cred că adaptarea la cultura naţională a culturii organizaţionale, în afară de expertiză şi experienţă, necesită două lucruri: ieşirea din tiparele de analiză şi, nu în ultimul rând, curaj – curajul de a schimba, de a fi diferit, de a fi pionier. Şi e nevoie de mult curaj de acest gen într-o cultură ca a noastră care valorizează conformitatea.

Soluţiile de schimbare a comportamentelor cu impact negativ funcţionează dacă îndeplinesc unele condiţii-cheie:

• Oferă prilejul participanţilor să experimenteze şi să îşi testeze comportamentele şi reacţiile în situaţii de presiune ce simulează realitatea;
• Oferă un cadru sigur pentru
discuţii libere;
• Ating o masă critică de oameni din organizaţie pentru a evita „recontaminarea“ cu alte comportamente vechi;
• Sunt repetate cu consecvenţă pe parcursul a cel puţin 2 ani;
• Presupun o schimbare de comportament la nivelul conducerii la vârf a organizaţiei, fie de persoane, fie de comportament demonstrat;
• Presupune măsurarea clară a comportamentelor dorite prin sisteme de management al performanţei şi legarea lor de factori de motivare extrinseci;
• Presupune revizuirea proceselor de recrutare în cazul în care ele nu se concentrau pe testarea competenţelor şi atitudinilor de acest gen.

Articol preluat din Revista Cariere de septembrie. Pentru detalii legate de abonare, click aici