Florin Păun: Inovez, deci exist!
”Inovez, deci exist!” este titlul uneia dintre cărțile lui Florin Păun, românul de la conducerea JEDI – Joint European Disruptive Initiative. În Franța, numele acestui doctor în inginerie aerospațială este asociat cu numeroase inovații în domeniu.
După 10 ani ca director adjunct de inovație industrială la ONERA (Oficiul Național pentru Studii și Cercetare Aerospațială) și activitate sub tutela Ministerului Apărării din Franţa prin Delegația Generală de Armament, Florin Păun a acceptat un post de Manager la JEDI (Joint European Disruptive Initiative), iniţiativa franco-germană de a construi o agenţie similară cu celebra DARPA din SUA, dar în variantă europeană.
JEDI își propune să schimbe modul de a finanța inovația în Europa pentru a recâștiga Suveranitatea Tehnologică pierdută de Europa în ultimii ani. Florin Păun este Program Manager la JEDI, calitate în care contribuie la selecția programelor care vor fi finanțate.
Fost olimpic la fizică în lotul 1987, apoi student al Facultății de Aeronave din București, a plecat în ultimul an de studii la celebra École Polytechnique, într-un schimb de experiență. Visa să fie inginer, pilot, cosmonaut, după modelul Prunariu. A ajuns să aprofundeze ingineria aerospațială printr-un doctorat la Universitatea „Paul Sabatier“– ISAE, iar mai târziu s-a specializat în management şi leadership la MIT Sloan, Boston.
Excelați în multe domenii– sunteți și cercetător, și antreprenor, și inginer, și manager, și business angel. Unde vă regăsiți cel mai bine în acest caleidoscop?
Nu aș fi eu însumi dacă nu v-aș răspunde că mă regăsesc pe mine numai în tabloul complet. Crezul meu în viață a devenit crearea de valoare pe baza colaborării dintre oameni diferiți. În acest fel toate capacitățile mele îmi sunt de folos la un moment dat în acest proces de creare de valoare, reprezentativ pentru ceea ce numim inovație. Și-apoi, cât trăim învățăm! Așadar, la o astfel de întrebare voi mai adăuga, în curând probabil, alte câteva „corzi la instrumentul cu care cânt“.
Sunteți un lider perturbator?
Nu aș spune un lider perturbator, însă un lider al schimbării, da… Am fost întotdeauna prezent când trebuia să lansăm o nouă organizație, o nouă activitate, să răspundem unei noi provocări, să construim ceva ce nu mai fusese făcut. Fie a trebuit să lansez activitatea de transfer de tehnologie la ONERA sau să schimb strategia și să lansez dezvoltarea unui nou Pol de Competitivitate, să reorientez activitatea de inginerie către inovație pentru o societate de inginerie – de fiecare dată am fost în poziția de a „ridica mănușa“. Însă în toate aceste activități a existat o singură constantă – am avut șansa de a lucra cu o echipă de campioni. Un lider nu există fără echipa care îl acceptă ca lider. Am reușit întotdeauna să-i inspir pe oamenii mei în a se autodepăși și a face lucruri de care ei înșiși nu se credeau capabili. Am reușit să-i transform mai întâi pe oamenii cu care lucram și apoi, împreună, am reușit să transformăm organizațiile pentru care lucram. La sfârșit, eram cu toții mândri de rezultatele noastre și asta contează cel mai mult: să creezi valoare pentru ceilalți din jurul tău pe baza diferențelor dintre ei și, după ce ai reușit asta, să îi faci să colaboreze în continuare.
Vorbiți deseori despre Disruptive Innovation. Cum se vede leadershipul perturbator din instituția pe care o conduceți?
Perturbarea este relativă la Inovație. În comparație cu inovația incrementală (care ameliorează ceva deja existent), inovația disruptivă este acel proces în urmă căruia rezultă un produs sau un serviciu complet nou care, în plus, creează o piață nouă, aducând o schimbare profundă asupra felului nostru de a trăi.
JEDI își propune să finanțeze pe baza excelenței, fără a lua în calcul un consens între experți sau necesitatea unui retur geografic.
Procedând în acest fel, de cealaltă parte a Atlanticului, DARPA (Defense Advanced Research Project Agency) a reușit să dezvolte ARPANET-ul care a devenit Internetul, SRI care a devenit SIRI – inteligență artificială, mașina autonomă șamd. În 60 de ani și cu bani de 10 ori mai puțin decât programele europene.
E greu să faci excelență în inginerie în România, unde acest domeniu a fost marginalizat după Revoluție?
Pentru cei mai buni, cercetarea începe să intre pe o traiectorie ascendentă, fiindcă firmele internaționale precum și unele românești încep să-și dezvolte puternic activitățile de cercetare. Contează mult și înlesnirile fiscale acordate acestui tip de activități și politicile publice inițiate în acest sens. Talentele încep să fie recunoscute, iar acești tineri, digital native sau Millennials, nu mai trăiesc într-o singură țară și au deja o mentalitate de cetățean al lumii…
Aș paria pe faptul că, deși vor fi tentați și vor lucra și prin străinătate, lucru care nu poate decât să le servească prin experiențele diferite pe care le vor avea (nu uitați că diferențele creează valoare), aceștia se vor întoarce să lucreze și în țară. De altfel, observ că și printre cei de generația noastră, mulți dintre cei care sunt plecați au început să-și consolideze și un pilon pe meleagurile natale, investind în afaceri sau colaborând cu România pe diverse proiecte.
Cum se vede România de la nivelul forului pe care îl reprezentați?
Se vede ca o țară cu potențial. Un argument în favoarea acestei perspective pozitive este și acela că European Innovation Council Jury, atunci când face referire la persoana mea, mă consideră român, deși am dublă cetățenie și o carieră strict internațională în spate. Pe scurt, suntem așteptați!
Cum e viața de profesionist dintr-o țară care își prețuiește talentele?
Prețuirea unor talente nu este un monopol al unei țări. Aș spune mai degrabă că în orice mediu privat un talent este prețuit la adevărata lui valoare, nici mai mult, nici mai puțin. Piața operează destul de bine în a pune prețul meritat pe «produsul» căutat, inclusiv când acesta este o resursă umană. Între România și străinătate nu există diferență în prețuirea talentelor de către mediul privat. Despre prețuirea talentelor în domeniul public, însă, e discutabil.
Care credeți că sunt calitățile de bază ale unui profesionist, de pe orice meridian?
Bunăvoința, eficiența, asumarea riscului în deplină autonomie, obținerea rezultatelor pentru care s-a angajat ar trebui să constituie un minim necesar de calități. Contează însă și abilitatea de a folosi aceste capacitați. Aceste capabilități sunt dinamice, adică un profesionist trebuie să se instruiască permanent fiindcă ceea ce știm astăzi poate mâine trebuie schimbat. Așadar, adaptabilitatea e o calitate esențială pentru un bun profesionist, de pe orice meleaguri, la fel și dorința de a învăța în permanență și de la oricine din jur.
Care au fost mentorii dv?
Încep cu părinții mei care m-au învățat să nu mint și să las loc de „Bună Ziua“ pe oriunde trec. Continui cu învățătoarea mea care m-a convins că nu este bine să fii leneș, apoi profesorii mei – domnul Grigorescu mi-a dat scopul învățării matematicii ca pe un instrument în viață, doamna Tașcu m-a descoperit, iar domnul Combei m-a făcut să întru în lotul olimpic de fizică în 1987. Au urmat profesorii minunați de la Aeronave, care era „fruncea“ acelor timpuri, cu fondatori de știință precum domnul Petre Augustin, cu domnii Drimer, Blumenfeld, Aldea, Constantinescu, Dănăilă, Arghir, Stoia. Ei ne-au explicat că un Inginer este omul pe care îl chemăm pentru a aduce o Soluție. În Franța, sunt mulți specialiști care au crezut în mine, care m-au descoperit ca om de inovație. Însă o să va surprindă, am învățat și de la Jean Claude van Damme să fiu „aware“ și de la Mamadou (om de serviciu) că nimic nu se face dacă „Dumnezeu nu o vrea“… Sunt mult mai mulți însă, pe care îi rog să mă ierte, fiindcă un Om nu devine Om decât prin cei care îl înconjoară; am avut șansa să obțin încrederea multor oameni. La urma urmei, aceasta este singura bogăție.
Ce v-a făcut să plecați din România?
Șansa afișării unei scrisori la secretariatul Facultății de Aeronave, din partea directorului École Polytechnique, cu invitația de a trimite candidaturi ale studenților români pentru un semestru de studii în prestigioasa școală. Primii trei studenți din Aeronave au fost selecționați de către francezi.
Ați încuraja un tânăr din România să nu plece din țară?
L-aș încuraja să plece, să vadă, să învețe din diferențe și să se întoarcă… Trăim într-o lume unde creația de valoare va fi mult mai performantă dacă este bazată pe multi-disciplinaritate și multiculturalism. Diferența este o șansă care trebuie să fie exploatată. Cu cât va ști mai multe, cu atât va colabora mai bine cu oameni și medii diferite și va crea valoare pentru societate și el însuși.
Aveți discipoli români în străinătate?
Da, și mă mândresc cu ei… sper ca și ei să se recunoască în această calitate fiindcă și eu învăț de la ei. Prin ei redescopăr avantajele tinereții: a avea dubii, a fi încrezător în sine și a-ți asculta intuiția, dorința de a performa.
Ce vă lipsește cel mai mult în Franța?
Părinții, fratele, rudele, prietenii din România; în rest, sunt norocos, chiar mă gândesc dacă merit tot ceea ce am – material sau imaterial.
Cum se modifică rolul liderului în era digitală?
Îmi vine în minte o butadă pe care un profesor de la MIT, Ralph Katz, ne-a spus-o : „Stop trying to predict the Future, you will not get it!“. Intrăm într-o lume a simbiozei Omului cu Mașina și nu vom putea prezice nimic din ce se va întâmpla. Va trebui să fim atenți la condiția noastră umană, adică să putem continua să ne exersăm liberul arbitru și să colaborăm cu cei care sunt diferiți. Numai așa această simbioză va fi reușită, altfel, prețul plătit va fi controlul vieții noastre de către alții sau, mai rău, de către mașini… Cum formăm liderii noii generații – ca manageri, părinți și profesori, antrenori și antreprenori? Printr-o amplă transformare culturală, prin felul nostru de a gândi, de a acționa și de a fi noi înșine. Cuvintele care vor domina vor fi viteză, deschidere și reziliență. Mantra noastră va trebui să devină „Fail Fast, Fail Cheap, Try Again and Succeed!“
Articol preluat din numărul 257/mai 2019 al Revistei CARIERE. Pentru detalii legate de abonare, click aici.