De ce cel mai bun executant nu e mereu un bun manager
În multe organizații, promovările urmează un tipar aparent logic: cine este cel mai performant executant urcă în ierarhie și devine manager. Pare un demers firesc – dacă cineva excelează în ceea ce face, este de bun-simț să i se încredințeze coordonarea altora. Realitatea din teren contrazice, însă, acest raționament. De prea multe ori, „cel mai bun” dintr-o echipă devine un manager slab, demotivat sau chiar toxic pentru oamenii pe care trebuie să-i conducă.
De ce? Pentru că excelența în execuție nu garantează competențe în conducere.
Doi oameni diferiți în același rol
Un executant de top este, de regulă, o persoană cu un nivel ridicat de expertiză tehnică, disciplină, eficiență și orientare spre rezultate. Este acel coleg pe care te poți baza oricând, care nu greșește, care anticipează problemele și le rezolvă înainte să fie evidente. Tocmai de aceea, mulți lideri consideră că un astfel de profil este potrivit pentru rolul de manager.
Însă un manager de succes are nevoie de cu totul alt set de competențe. Este vorba despre abilități de comunicare, ascultare activă, empatie, inteligență emoțională, gândire strategică, viziune pe termen lung, capacitate de motivare și influențare. În loc să facă lucrurile singur, trebuie să inspire și să ajute o echipă să le facă.
„Este o capcană des întâlnită în multe companii: presupunem că un om care performează într-un rol operațional se va adapta automat unui rol de conducere. Dar realitatea arată că, fără o pregătire specifică, acești oameni ajung repede la epuizare, frustrare sau izolare”, explică Corina Neagu, fondator DARE – Development Advice & REsources, trainer și consultant în resurse umane.
Schimbarea de rol cere o schimbare de mentalitate
Ca să-i determeni pe alții să facă lucruri nu este ușor. Necesită renunțarea la control, încredere în ceilalți, o altă raportare la succes (nu mai e vorba despre reușita ta personală, ci a echipei), dar și asumarea unor sarcini mai puțin vizibile sau măsurabile – precum sprijinirea dezvoltării profesionale a oamenilor sau gestionarea conflictelor interne.
Mulți executanți excelenți nu se simt confortabil în această tranziție. Nu toți sunt dispuși să renunțe la zona lor de expertiză sau să accepte că nu mai pot fi „cei mai buni” în toate aspectele activității. Aici apare o tensiune profundă, care poate duce la blocaje sau chiar la eșec managerial.
Mai mult, în absența unei culturi organizaționale care susține învățarea și dezvoltarea competențelor de leadership, noii manageri sunt lăsați să se descurce singuri. Iar asta îi vulnerabilizează și mai mult.
„Să ajungi manager nu e o recompensă pentru performanță, ci un angajament de creștere a oamenilor. Dacă nu investim în dezvoltarea noilor lideri, nu doar că îi condamnăm la eșec, dar riscăm să pierdem și executanți valoroși, și echipe întregi demotivate”, atrage atenția specialistul, subliniind importanța unor programe consistente de mentorat, coaching și training pentru liderii la început de drum.
Promovare inteligentă, nu automată
Pentru evitarea promovărilor eșuate, organizațiile trebuie să regândească modul în care identifică și pregătesc viitorii manageri. O promovare eficientă nu se bazează doar pe performanța individuală, ci și pe potențialul de leadership, dorința să lucreze cu și pentru oameni, capacitatea de autoreflecție și motivația intrinsecă.
Un pas important este crearea unor trasee profesionale duble – unul pentru experți și altul pentru viitorii lideri – care să permită dezvoltarea în carieră fără să forțeze o trecere artificială către management. Astfel, cei care își doresc să rămână în zona de execuție pot continua să evolueze fără să fie împinși într-un rol nepotrivit.
Un executant strălucit nu este automat un lider eficient. Succesul managerial nu se bazează pe cât de bine faci tu lucrurile, ci pe cât de bine știi să-i ajuți pe alții să le facă. Iar pentru asta, e nevoie nu doar de promovare, ci și de pregătire.
CITEȘTE ȘI: Poveste de brand: De la ce vine numele Google
Foto: ID 111737519 ©Fizkes | Dreamstime.com