7 tehnici mai mult sau mai puțin „ortodoxe” pentru stimularea spiritului de echipă
Ce este până la urmă acest atât de vehiculat spirit de echipă? Ovidiu Dîmbean Creta, Expert EXEC-EDU și profesor în programul Executive MBA ASEBUSS, consideră că acesta constă în existența unui set de valori comune, iar la aderarea lui ajută pregătirea similară a membrilor echipei, precum și experiențe de training, de lucru și de viață comparabile. « Pentru construcția unei echipe și a unui spirit de echipă ai nevoie de provocări, încercări comune, dar și de optimism, de acceptarea lucrului în echipă și conștientizarea faptului că nu le poți face pe toate singur și la superlativ. În echipă trebuie să împărtășești nevoi, obiective, task-uri, după care propuneri de soluționare, căi de urmat, metode, abordări. E nevoie să știi să asculți, să faci un pas înapoi din când în când și să fii convins că oricât de stupizi par uneori unii dintre colegi, tot poți învăța și de la ei câte ceva, după cum și ei de la tine. Este un proces de învățare continuu și variat. De aceea folosesc multinaționalele echipe mixte deseori în proiecte, cu personal din cât mai multe țări. Suma experiențelor tuturor rezolvă orice problemă”, arată Ovidiu Dîmbean Creta.
Dar cu toții am devenit imuni la tehnici de stimulare a spiritului de echipă răsuflate și forțate. Ce ar funcționa, totuși? Am aflat de la profesorii și trainerii EXEC-EDU care sunt acele instrumente mai mult sau mai puțin “ortodoxe” dedicate cultivării spiritului de echipă pe care ei le recomandă din experiența lor complexă și variată de business:
1. Provocarea – setarea unor obiective de echipă care să conțină elemente de excelență realizabile; perspectiva îndeplinirii acestora ar provoca sentimentul de apartenență la o „elită”. Această provocare începe încă din faza de selecție/recrutare, unde fiecare individ trebuie să realizeze că a fost o mare șansă ca a fost selecționat și așteptările de la el sunt mari. Cel care face selecția este cheie în formarea echipei, setarea obiectivelor, comunicarea lor și încărcarea emoțională cu responsabilitate a membrilor echipei (Dan Besleaga, MBA, PMP, trainer EXEC-EDU)
2. Setarea valorilor echipei – deși par subînțelese, dacă nu sunt clar declarate și asumate de membrii echipei, permițând alunecarea spre conflicte inutile. Dacă, de exemplu, angajaților li se comunică direct că se așteaptă de la ei ca prin comportament să reflecte valori precum Profesionalism, Respect, Curaj, aceștia vor ști că ele fac parte din “job description” și că evaluarea lor se va face inclusiv în funcție de atitudinea pe care o au față de aceste valori. (Dan Besleaga)
3. Acoperirea granițelor de responsabilitate– o activitate ce ține de planificare și organizare, în special, care ar trebui să împingă spre suprapunerea ariilor de responsabilitate la granița dintre rolurile din echipă. Această suprapunere conduce la asumare comună, pe de o parte, și la posibilitatea negocierii la nivelul părților a modului de rezolvare a problemelor din această arie comună. Aceasta induce condiționarea succesului prin buna colaborare a părților și elimină un factor omniprezent de risc asupra obiectivelor echipei în ansamblu. (Dan Besleaga)
4. Reamintirea publică a avantajelor– într-una dintre companiile pentru care am lucrat în anii ’90, atunci când unuii dintre membri echipei deveneau frustrați de salariile mai mari ale concurenței, GM-ul le amintea în mod public (în management team) despre toate avantajele pe care le oferea compania noastră, dincolo de salariu, dar care puteau fi cuantificate și în bani. Acestea erau listate pe un flip-chart, ca să fie cât mai vizibile, tangibile și să rămână în memoria celor de față. Cred că funcționa această conștientizare a ceea ce primeam – (Ovidiu Dîmbean Creta)
5. Stimularea în mod natural a spiritului de echipă:Am trăit o experiență unică într-o companie unde stimularea spiritului de echipă se facea neforțat, din când în când, la o bere, obicei încurajat de GM-ul firmei. Lucrurile sunt altfel spuse și acceptate atunci când se creează un cadru informal. Același GM avea un sistem de a delega responsabilități sau de a responsabiliza echipa de management, la modul individual, prin expresia “faci cum crezi, dar să nu faci o prostie”, lucru care a funcționat de minune. Chiar dacă-i mai criticam slăbiciunile, noi, cei din echipă, apreciam curajul și deschiderea cu care ne conducea și comunica cu noi. (Ovidiu Dîmbean)
6. Schimbarea de dragul schimbării (aparent) – să angajezi pe cineva în echipă doar ca să o readuci în "storming" (vezi modelul Tuckman). Vis-a-vis de această tehnică, am trăit o experiență interesantă la un client. Acolo era o echipă de programatori demoralizați, care nu mai erau atenți la eticheta vestimentară, comportamentală și mai rău începuseră să aibă rezultate foarte slabe. Decizia pe care a luat-o managerul de proiect împreună cu account managerul a fost una într-adevar ne-ortodoxă: a adus în echipa câteva fete. Atmosfera s-a schimbat imediat și definitiv în bine. Programatorii au devenit mai atenți, mai respectuoși față de colegii lor și mai productivi. (Cristian Dinu, PMP – Expert EXEC-EDU)
7. Crearea unor “groundrules” cu pedepse.La mine la firmă am stabilit 10 lei pedeapsa pentru orice greșeală. Îi folosim ca să comandăm pizza, să plătim diverse cheltuieli comune. Cine greșește, face cinste – (Cristian Dinu)
La alcatuirea acestui material au contribuit trainerii EXEC-EDU.
Articol preluat de pe exec-edu.ro