Employee engagement. Altfel decât „merge şi aşa”

De-a lungul timpului conceptul a căpătat definiţii care mai de care mai sofisticate, iar companiile care au reuşit să-l integreze în practica de zi cu zi şi-au dovedit astfel avantajul competitiv. Din păcate numărul acestora este departe de a fi semnificativ, şi ca atare procentul angajaţilor „engaged” este minoritar.

Între timp coordonatele s-au schimbat: de aproape patru ani companiile se confruntă cu un mediu economic vulnerabil, şi mai mult ca niciodată organizaţiile îşi arată interesul pentru „employee engagement” – devenit un fel de „Sfântul Graal” al talent management-ului, fără de care profitul însuşi are de suferit.

Potrivit unui studiu Gallup, costul companiilor britanice cu angajaţii „unengaged” este de circa 64,8 miliarde de dolari pe an (cifra estimată în raport cu lipsa de productivitate – n.r.), iar în Japonia este de 232 miliarde de dolari pe an, în condiţiile în care un alt studiu arată că aici doar 9% din angajaţi sunt „engaged”. Mai mult „engagement”- ul este un punct focal atunci când ne referim la retenţia angajaţilor.

Ne-am obişnuit ca în ultimul timp să auzim despre concedieri, îngheţări salariale, reduceri ale pachetelor de beneficii, sistarea angajărilor etc. Şi atunci cum putem să vorbim de „employee engagement” în astfel de condiţii? Menţinerea angajamentului la un nivel superior este o acţiune esenţială într-un scenariu de descreştere economică.

Dincolo de utopie
Când vine vorba de acţiuni concrete în zona de „employee engagement”, una dintre cele mai simple măsuri presupune menţinerea unei relaţii de comunicare clare şi deschise. Angajaţii se întreabă de multe ori cum îi vor afecta condiţiile mediului economic în care activează compania, iar în lipsa unei comunicări deschise bursa zvonurilor va creşte, şi bineînţeles nu în avantajul companiei.

Unii lideri, pur şi simplu se ascund în birourile lor şi refuză să comunice cu angajaţii. Această acţiune sigur nu va menţine angajamentul la un nivel înalt. Desigur, este dificil să garantaţi că job-urile lor sunt sigure când nu ştiţi clar ce va aduce viitorul, însă puteţi să-i asiguraţi că veţi face tot ce vă stă în putinţă în a-i proteja. Liderii de la toate nivelurile trebuie să fie acum, mai mult ca oricând, lângă angajaţi, să-i asculte şi să încerce să-i sprijine.

În perioadele de descreştere economică, organizaţiile se străduiesc să facă mai mult cu mai puţin, iar managerii trebuie să fie pregătiţi pentru a da veşti nepopulare. De exemplu: „Nimeni nu primeşte bonus anul acesta în departamentul nostru. Nici o persoană, aşa că nu interpreta neprimirea unui bonus ca pe o reflexie a performanţei tale. Cred însă că ai performat excelent în zona X, iar ca rezultat vei avea mai multe responsabilităţi de astăzi”.

Dacă angajatul nu este prea încântat de această veste, întrebaţi-l ce-i place cel mai mult la job-ul său şi cum vede el următorul pas în cariera sa. Când începeţi o astfel de discuţie veţi fi surprinşi de cât de entuziaşti devin oamenii. În multe cazuri oamenii primesc responsabilităţi şi roluri care nu le valorifică punctele forte.

Regândirea priorităţilor
Dacă îţi acorzi suficient timp pentru a-ţi cunoaşte oamenii din echipă, va fi simplu să afli ce îi motivează. Problema este că unii manageri neglijează acest rol. Aici şi acum apare ruptura în echipă. La un seminar pe tema „employee engagement”, un manager sceptic s-a exprimat astfel: „Uite ce e, eu sunt manager, nu psihiatru. Am de coordonat 30 de oameni. Crezi că am timp să investesc atât de mult timp în fiecare om? Trăim timpuri dificile. Ar trebui să ne concentrăm pe cum să ne facem business-ul astfel încât să câştigăm bani cu care să-i plătim şi nu să ne pierdem timpul cu chestiile astea psihologice.”

Dar cum ne concentrăm pe business dacă pierdem talentele din organizaţie? Trebuie să înţelegem un lucru: angajaţii fericiţi nu vor aduce instant acel profit pe care-l căutăm, dar cu siguranţă angajaţii nefericiţi, a căror minte este la cum să-şi dea demisia mai repede, nu vor aduce profit nici acum, nici mai târziu. Prin urmare managerii trebuie să analizeze mediul de lucru spre a găsi soluţia durabilă şi profitabilă.

Şi totuşi se poate
Organizaţiile care intenţionează în mod serios să crească nivelul de angajament fac astfel încât această acţiune să fie coordonată de sus (CEO) în jos, cu o implicare extensivă din partea HR-ului. Companiile cu un numar mare de angajaţi „engaged” folosesc următoarele tactici:

1. Comunicare, comunicare, comunicare. Un studiu al Watson Wyatt – „Connecting organisational communication to financial performance”- arată că o îmbunătăţire semnificativă a comunicării este asociată cu o creştere de 29,5% a valorii de piaţă. Comunicarea efectivă se traduce prin angajaţi „engaged”, ceea ce înseamnă de fapt clienţii loiali care generează profituri mai mari.
Comunicarea nu se rezumă doar la exprimarea propriilor aşteptări – este necesar un dialog, nu un monolog. Ştiu, acest lucru nu e chiar uşor de pus în practică pentru că unii managerii fie nu şi-au dezvoltat abilităţile comunicaţionale, fie nu văd comunicarea ca făcând parte din jobul lor (acele elemente „soft” privite ca activităţi extracuriculare).

O soluţie ar fi implementarea unui newsletter (acolo unde acest mijloc de comunicare se potriveşte cu obiceiurile de consum informaţional din organizaţie –n.r.) prin care CEO-ul aduce la cunoştinţă tuturor angajaţilor noutăţile şi direcţiile de acţiune. Acest newsletter poate fi trimis cel puţin lunar prin e-mail.
De asemenea, puteţi stabili întâlniri periodice între CEO şi angajaţi, încurajându-i pe cei din urmă să adreseze întrebări.

2. Alinierea efortului cu strategia. „Engagement”-ul începe cu înţelegerea clară de către fiecare angajat a sarcinilor sale de serviciu. Fiecare are nevoie de o descriere completă a sarcinilor de lucru (Job Description) şi un set clar de criterii de perfomanţă. Nu folosiţi fişe de post standard, ci creaţi fişe personalizate pentru fiecare funcţie. Când stabiliţi criteriile de performanţă aveţi grijă să îndeplinească condiţiile S.M.A.R.T. (Specific, Merasurable, Attainable, Relevant, Timely). În opinia mea, performanţa angajaţilor trebuie evaluată trimestrial, iar feedback-ul trebuie oferit imediat, într-o maniera constructivă…

Articolul se regăseşte integral pe hrmanageronline.ro.

Gianina Nicoleta Toma
HR Director, Ethics & Compliance Officer, URS Engineers & Constructors Romania (former Washington E&C Romania)